人力資源管理簡述范文

人力資源管理簡述篇1

關鍵詞：戰略人力資源管理 普遍觀 權變觀 配置觀

20世紀下半葉以來，經濟的發展和科學的進步使得企業的人力資源管理一直在經歷著深刻的變革和重整。21世紀的到來，使得企業面臨的競爭越來越激烈，這就要求企業的人力資源管理角色必須從先前的傳統人事管理轉變到現在的戰略人力資源管理?？v觀戰略人力資源管理理論的發展歷程，在1981年出現的《人力資源管理：一個戰略觀》可謂是戰略人力資源管理研究誕生的標志，在該文發表之后的短短20年里，人力資源管理的戰略作用的研究也引起了眾多學者們的強烈關注，關于戰略人力資源管理的研究也爆炸式的增長。下面我們將就戰略人力資源管理做一個簡單回顧，并以此為我國企業提出一些建議。

戰略人力資源管理提出及背景

隨著世界一體化和經濟全球化的不斷加強，人才爭奪大戰愈演愈烈，人才尤其是頂尖人才已成為當今國際競爭的焦點。在當今世界中，從知識經濟的角度上來看，人才資源作為一項最重要的資源，將在企業中發揮著它無可替代的重要作用。聯合國“國際21世紀教育委員會”在1996年完成的《教育――財富蘊藏其中》的報告中著重指出，21世紀是“把人作為發展的中心”的世紀。人才的重要性和人才爭奪戰的升級將迫使企業不得不對人力資源的管理思維和方式、方法做出重大調整。

然而在21世紀80年代以前，雖然企業在投資決策和市場營銷等活動中推行并實現了戰略管理，但是由于人力資源管理受到現行慣例、工會、企業內外利益相關者等方面的影響，使得企業沒有把人力資源管理納入企業戰略范疇，從而制約了人力資源管理的地位和效果。20世紀80年代，為了提高國際競爭能力，歐美企業積極地引進新的生產方式和技術，但是由于沒有同時改革人力資源管理系統，從而使這些新技術沒有達到預期效果。這一現實促使人們反思人力資源管理在企業管理中的地位以及人力資源管理與企業戰略管理的關系，由此產生了將兩者結合起來的思想。因此，人們深刻意識到了要使新生產方式取得成功，探索新的戰略人力資源管理的重要性。正是在這種背景之下，戰略人力資源管理應運而生。

戰略人力資源管理內涵

基于上述背景，學者們紛紛對戰略人力資源管理展開了研究。戴瓦納（Devanna，1981）在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念，戴瓦納在文中指出人力資源管理由于經濟轉換、人口轉變、授權和規章法律、越來越多的管理復雜性和困難這些因素正在變得越來越重要。為了取而代之執行平穩的變化，越來越多的總公司正在努力對付人力資源問題。在比單獨執行實施福利政策和管理技術問題這兩個方面的其中一個的更高水平上，通過鼓勵人力資源管理職能，公司可能減少問題，更有效地利用人力資源管理。戰略人力資源管理是組織戰略不可或缺的有機組成部分，包括了組織通過人來達到組織目標的各個方面。因為人力資源是企業獲取競爭優勢的最主要的資源，所以企業可以通過人力資源規劃、政策及管理實踐來實現其具有競爭優勢的人力資源配置；企業還可以通過人力資源管理活動達到組織戰略的靈活性，使人力資源與組織戰略相匹配，從而來實現組織目標。由于人力資本已成為獲取競爭優勢的主要資源，戰略也需要人來執行，所以最高管理層在開發戰略時必須認真考慮人。戰略人力資源管理正是企業戰略在這方面的整合部分。

自從進入了戰略人力資源管理階段之后，學者們對戰略人力資源管理理論的研究也與日俱增。

戰略人力資源管理理論的主要觀點

在眾多的理論中，戰略人力資源管理理論主要分為以下三個觀點：

戰略人力資源管理的普遍觀（Universalistic Perspective）

普遍觀點的基本假設是不管企業的戰略如何，都存在著一種最好的HRM（企業資源計劃）系統，這種HRM系統總是優于其它的，采納這種HRM系統的企業會提高績效。盡管這種方法得到了很多研究者等的認同，也得到了實證的支持，但是，關于何種人力資源管理實踐應該包括在這個最好的HRM系統之中，還沒有一致的結論。許多著名學者，如德萊利(Delaney)、萊文(Lewin)、澳斯特曼(Osterman)、普費(Pfeffer)等人都對此問題進行了研究，并提出了不同的人力資源管理實踐的內容和范圍。例如，德萊利(1989年)等人認為人力資源管理實踐包括8個方面，即甄選、績效評估、激勵性薪酬、職務設計、投訴處理程序、信息共享、態度評估和勞資關系。海塞里德(1995年)在此基礎上增加了招聘的激烈程度、每年的培訓實踐和晉升標準等3個方面的內容。1996年，德萊瑞(Deleiy)和道梯(Doty)在其論文中指出有7個方面的人力資源管理實踐活動被認為是具有“戰略”特性的，它們是內部職業生涯的機會、正式的培訓系統、績效測評、利益共享、員工安全、傾聽機制和崗位界定。普遍觀點主要研究HRM對于企業績效的影響，側重HRM對于績效的影響有多大，通過什么樣的中間機制發生作用，這方面的研究在近幾年涌現了大量的理論模型和實證研究。

戰略人力資源管理的權變觀（Contingency Perspective）

權變觀點是在研究在企業不同戰略前提下，HRM所做出的相應反應，如在企業成長的不同階段采用不同的戰略，所對應的人力資源管理戰略也是不同的。企業采取何種HRM系統應該根據企業的戰略而定，如果很少與戰略相契合，不但不會對績效做出貢獻，反而會對企業的績效造成損害。這種HRM系統之間及與企業戰略的配合是否是有效果的和必要的，還沒有得到證實。

戰略人力資源管理的配置觀（Configurational Perspective）

匹配觀點是研究人力資源管理系統內部以及人力資源管理系統與企業戰略的匹配，這種匹配的協同作用是否存在，以及對于企業的績效是否有影響。匹配觀點調查確定企業戰略和人力資源管理實踐和政策之間的“匹配”程度，這種匹配性包括“外部匹配性”（如和戰略的適應性）和“內部匹配性”（實踐中的一致性和相似形），主要考慮這些匹配性對組織輸出的影響。戰略人力資源管理要求人力資源管理必須與組織戰略一致，而且人力資源各項職能之間實現有效匹配。戰略匹配或整合這個概念是戰略性人力資源管理的中心概念，我們需要戰略整合來保持企業戰略和人力資源戰略的完全一致，人力資源戰略支持企業戰略的實現，并且可以幫助我們制定企業戰略。

上述三種觀點就是戰略人力資源管理理論的三種主要觀點，它們的共同之處就是均與企業績效有關，但是，它們又有其各自的側重點，當然也有一定的局限性?？墒遣还茉趺凑f，它們在一定的程度上反映了戰略人力資源管理的目的，即通過戰略管理，使人力資源更好的得到了發揮，讓企業獲得核心競爭力，組織取得競爭優勢，從而進一步提高企業的績效。隨著世界的競爭性、不確定性和不穩定性的加劇，為了取得成功，許多企業必須參與全球性的競爭，中國也不例外。但是，如何才能更好的參與其中呢，我們就得根據戰略人力資源管理理論，對企業采取適當的戰略，從而促進企業的發展。

對我國實施戰略人力資源管理的啟示

隨著中國加入WTO之后，中國的企業面臨著更加激烈的競爭。但是，我國企業的人力資源管理大多數還停留在人事管理階段，遠遠沒有達到戰略人力資源管理的要求。所以，要使企業在競爭中不遭淘汰，使企業能夠有實力的參與國際競爭，就必須進行戰略人力資源管理。但是，在實施戰略人力資源管理過程中，在不了解企業需要的情況下，戰略人力資源管理不但會被看作是與企業業務無關的，而且還會阻礙提高生產率。另一方面，在單獨追求某種創新活動，而又不考慮人力資源實踐在不同領域的運用性的時候，戰略人力資源管理的實施也會遇到一些阻礙。因此，為了應對日益激烈的國際競爭，中國企業就必須做到以下幾點：

關注企業內外部環境，進行嚴格的初期分析。戰略人力資源管理是使企業能夠達到目標的人力資源活動模式。所以，企業在進行其模式之前，首先要了解企業的需要，進行嚴格的初期分析。另外，中國現在還處于經濟轉型期，其外部環境的不確定性很強。因此，在制定與實施的同時，企業一定要把握其外部環境，注意企業內外部環境的有效結合。企業可以采用SWOT分析方法，來分析其優缺點，所面臨的機遇與挑戰，企業需求等或采用PESTILE分析法來分析政治、經濟、社會技術、法律和企業運作的環境。只有這樣，才能使戰略人力資源管理更好的發揮作用。

評估潛在阻礙，準備行動計劃。在實施戰略人力資源管理的時候，對潛在的阻礙進行評估是很有必要的。因為這些阻礙關系到冷漠、敵意（拒絕改革），缺乏對程序或資源的支持。然后，企業應搞清楚要做什么、誰來做，什么時候完成。一項好計劃應能指出實施步驟，每一階段所需要的資源以及最后完成的日期。行動計劃應當指明所需的咨詢、參與、交流和培訓計劃。它還應當說明怎樣對進程進行監控以及說明針對目標衡量組成的標準。

對接下來的工作以及評估。一切事情都不能想當然。最重要的事就是作為接下來的工作和評估創新活動的結果。后續工作可以通過談話，了解團隊工作，最好實施員工態度調查來進行。通過評估來指出行動的方法，如修正原有的計劃，對程序提供支持，對一線管理者提供額外的支持，進行高強度的交流和培訓，獲取更多的資源。從而為實施下一次的戰略人力資源管理積累一定的經驗。

對員工進行可持續開發。員工是企業的主體，只有不斷的提高的員工的自身素質，才能使他們更好的完成工作任務，更好的提高企業的績效。所以，企業要注重對員工進行可持續開發，培養員工的知識、技能、經營管理水平和價值觀念，采用不同的管理方法，使員工得到鍛煉，充分的發揮其主動性和創造性。確保組織能夠獲得具有良好技能和具有較高激勵水平的員工，進而使組織獲得持續的競爭優勢，形成組織的戰略能力。

戰略人力資源管理將成為21世紀人力資源管理的主流。在激烈動蕩的市場環境中，企業競爭呈現出動態化特征，競爭能否成功，取決于對市場趨勢的預測和對變化中顧客需求的快速響應。在這種競爭態勢下，企業必須進行戰略人力資源管理，增強企業人力資源競爭力，進而培育和發展動態核心能力。我國企業迫切需要提高人力資源管理能力和人力資源競爭力。因此，進行戰略人力資源管理是我國企業的當務之急、必然趨勢和要求。

參考資料：

1.許慶瑞，鄭剛.戰略性人力資源管理：人力資源管理的新趨勢.大連理工大學學報，2001.22(4)

2.蔡仁錫（日）.人力資源管理理論的新領域――戰略性人力資源管理理論.國外財經，1999(2)

3.許慶瑞，劉景江，周趙丹.21世紀的戰略性人力資源管理.科學研究，2002.20(1)

4.邁克爾•阿姆斯特朗著，張曉萍，何昌邑等譯.戰略化人力資源基礎[M].北京：華夏出版社，2004

人力資源管理簡述篇2

關鍵詞：民營企業人力資源績效評估

序言

由于歷史等多方面因素的制約，我國民營企業的發展起步較晚，但通過改革開放20年的發展，取得了十分輝煌的成績，在國民經濟中占有舉足輕重的地位。其發展勢頭迅猛，成為我國保持經濟適度增長、優化所有制結構、解決就業問題、穩定社會的主要力量。實踐表明，哪里的民營企業數量多，規模大，那里的綜合經濟實力就強，人民生活水平就高。20年的發展，使我國民營企業已有了一定的積累和規模，有相當一批企業實現了資本的原始積累，正朝著現代企業的規?；?、集團化、制度化的方向發展。

21世紀是知識經濟時代，知識經濟的核心是信息技術的傳播和發展，而人是知識、信息、技術等資源的載體，生產和傳播知識的人力資源將取代資木成為最重要的戰略性資源，誰擁有最優秀的人力資源誰就能在激勵的競爭中占據優勢。

全球化競爭的加劇必然要求作為市場主體的企業高度重視人力資源的管理，以充分調動人的積極性和創造性，實現人力資源的價值。因此對于民營企業來說，要獲得人力資源管理的優勢，必須順應現代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢并采取有效的措施加強人力資源管理。

一、民營企業的人力資源結構特征

改革開放后，我國民營企業獲得了長足發展，取得了十分輝煌的成績，在國民經濟中占有舉足輕重的地位。已經成為我國保持經濟適度增長、優化所有制結構、解決就業問題、穩定社會的主要力量。由于民營企業自身的特點和企業改制的客觀條件，我國絕大多數民營企業在人力資源方面有如下特點：

（一）人員年齡結構年輕化

我國民營企業是伴隨著改革開放的進程而逐步發展起來的，大部分民營企業歷史都不長，因此這些企業中員工的年齡都不大。這種人力結構的最大優勢是企業沒有歷史負擔，不存在后顧之憂。人員的年輕化使得企業富有朝氣，思維開放，容易接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，所以這類企業在創業初期往往發展較快。但人員過于年輕也會帶來一些弊端，如經驗不足、缺乏冷靜，只習慣順風扯帆、不善于逆水行舟等等。

（二）人員學歷結構二元化

一方面民營企業對人才的要求日漸苛刻，尤其是在某些高科技民營企業，大學生和研究生占有絕大比例。這樣一個高素質的人才隊伍為公司的發展帶來強大動力，是企業寶貴的智力資源和無形財富。另一方面，大部分民營企業，特別是傳統的第二產業和第三產業，如采掘、制造、服裝、餐飲、修理、服務等行業，技術含量低、產品附加值不高，人員素質要求也偏低，民營企業大量雇用外來廉價民工，企業員工大多是初中以下學歷。這樣的企業在人力資源結構上存在很大的缺陷，缺乏持續發展的后勁和產業升級轉型能力。

（三）人員流動性大

我國民營企業的組織結構相當靈活，因需而設，不會為了安插某些特殊人員而設置福利性崗位。用人機制是典型的雙向選擇，來去自由。正因為有用人上的自主權，所以民營企業人才的流動性相當大，可以不斷吐故納新。這種精細而又務實的做法雖然給企業帶來了活力，但客觀上也造成企業人員巨大的流動性，給企業帶來了相對的不穩定。

（四）聘用企業外兼職人員，流行向外“借腦”

整體來看我國大多數民營企業，尤其是規模偏小、實力有限的企業，對于一般業務，流行向外“借腦”，其選擇的對象主要是高校學生，或者其他單位有意兼職的人員。這樣做既廉價也方便。兼職者作為非固定員工，可按員工的邊際貢獻大小和人員稀缺程度支付其報酬，而且雙方合作期限可長可短、十分靈活。

二、民營企業人力資源管理現狀

人力資源是民營企業培育核心競爭力的基石，特別是我國加入WTO后面對激烈的市場競爭，民營企業必須加強企業人力資源開發與管理。大部分民營企業家已經認識到了人力資源開發與管理對于企業發展的重要作用，然而在實際運作中也存在一些問題。

（一）人才引進方式方法上缺乏合理性和科學性

人才的引進是企業為實現其發展目標而進行的一項嚴謹有序的工作。因此應具有很明顯的計劃性、程序性、科學性。需要通過人力資源計劃和職位說明書、招聘計劃、招募、錄用和評價程序。而民營企業在人才引進上存在著以下問題：

1、缺乏規范的招聘流程，企業需要人時就到人才市場去招聘，其招聘往往呈現出“現要現招的特點”。結果往往是招聘企業多次重復性地到本地或地區的人才市場上去尋找所需的人才。這樣既費時又費力，造成了招聘成本過高，而且企業又難以招到滿意的人才。

2、選拔人才的方法上的單一落后?？茖W地選拔人才應該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調查等多種方法綜合應用來進行的。而大多數的民營企業在招聘時仍然是只采用傳統的面試的單一方式，很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測驗等多種科學的測試方法來綜合考察應聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創造能力和人際交往能力等。面試法具有簡單、直觀、節省時間等特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的。加上多數民營企業人力資源管理者本身的專業素質較低，在招聘時僅憑經驗辦事，重學歷不重能力，重應聘者言談，不重應聘者的實績，甚至以貌取人。難以保證人才的進入。

（二）績效評估隨意性強缺乏客觀標準

績效評估在企業人力資源管理中有著重要作用，和其它各項工作關系聯系密切，實際中民營企業在進行績效評估時缺乏相應的標準，隨意性強。

1、績效評估目的單一。民營企業實施員工績效評估的主要目的均基于加薪、發放年終獎金等人事決策的需要?？冃гu估的主要目標是追求企業短期業績的提升，而忽略了員工的發展這一主要目的，因此評估的結果未能與員工培訓、職業生涯規劃等發展目標關聯，致使企業人力資源管理的競爭優勢大大下降。

2.績效評估等同于績效管理。這種錯誤的認識導致重考核結果，輕考核過程，重績效，輕對產生績效的行為的激勵與控制。另外，績效評估制度的建立與執行也缺乏有效的雙向溝通，出于“避免爭議”或“人情”的考慮，主管經常是不愿意讓員工知道其績效評估結果，更不愿意進行績效反饋以指出員工的行為缺失及提供績效改進計劃；沒有真正利用績效管理過程和評估結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。

3、績效評估的公正公開性不高。由于家族式的人力資源管理模式，績效評估中受到“人情”、“關系”、“親戚”等種種因素的干擾，導致績效評估過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。

4、績效管理隨意性強。受到家長式領導風格影響，在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業主的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續一致性。企業員工對評估系統的建立缺乏參與，很少人會去認真了解公司的績效評估系統，更不敢質疑公司的員工績效評估系統，無論是對評估結果不滿或是對評估系統有意見，也都不大會提出來。

5、績效管理僅僅是人力資源部的工作。大多數部門認為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其它部門無關，采取回避應付的態度。作為績效管理實施的主體的各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或對考評制度不信賴、執行不力；或因評估者缺乏執行技巧的訓練，使績效考評結果缺乏信度和效度。

（三）過分強調制度管理，薪酬激勵機制不健全

企業可以利用薪資福利作為一個延攬人才“留住人才”的有力手段。但因其特殊的成長條件，民營企業在發展初始階段了主往或是“掛靠”某個集體或國有單位；或是取曲折路徑從國有或集體單位演變而來；或是在更大程度依靠家族成員的幫助。因此，當其完成原始積累謀求進一步發展時，現金與持股計劃薪資的非理性特征也就進一步凸現出來。有的民營企業制定不出一個合理有效的薪資系統。企業不會按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施，這些都會在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。更嚴重的極端是不少民營企業存在著嚴重的壓低工資、克扣工資和拖欠工資等現象。有的企業基層員工的工資水平根本達不到當地政府設立的最低工資標準，有的民營企業則通過扣除“保證金”、“保留金”或者加班不加薪等方式變相克扣工人工資。這對民營企業人力資本增長，人力資本與傳統資本增長良勝互動機制的形成，均日益顯示其負面的影響。

（四）人力資本投入不足，培訓機制不完善

人力資源管理論認為，由于企業內外部環境的變化，員工出現技能上的差距是發展的表現，是正?，F象，因而客觀上需要對企業員工進行新的技能、觀念及素質教育上的再培訓。而許多民營企業經營者往往忽視了培訓工作，對員工培訓重視不夠，主要表現在兩個方面:

1、對培訓認識不到位。許多民營企業經營者并沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發的重要手段，往往把培訓資金僅僅作為企業的成本而非長遠投資。有的企業根本就不搞培訓。因此，在民營企業中用于員工培訓的經費很少，少數民營企業就根本沒有培訓經費。既然認為培訓資金是成本，企業就對培訓資金加以嚴格的控制和節約。有的企業即使對員工進行培訓，但對員工培訓的效益和價值又不作評估，難以達到預期的目的。

2、沒有系統科學的培訓制度。首先是沒有一個培訓規劃人員，即使有也只是被認為是重要部門整合出來的富余人員；其次就是沒有一個完整、全面的培訓規劃，或者臨時抱佛腳，或者培訓課程設置不適合培訓人員，或者只培訓高級人員，忽略基層人員等。表現出明顯的被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性、科學性和前瞻性。

三、民營企業人力資源管理對策

民營企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，其經營者首先要從戰略高度重視人力資源管理，密切聯系企業實際，以企業發展目標為基礎進行企業人力資源管理。

（一）樹立以人為本的管理理念

企業的競爭歸根到底是人的競爭。因此，民營企業樹立“以人為本”的管理理念，就是要以人為中心開展各項工作，把人看作是企業最具活力、最具能動和創造性的第一資源。在新經濟時代，民營企業要認識到，人力是能夠創造更多價值的資源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何開發人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，不斷挖掘人的潛能，使人發揮更大的作用，創造更大的效益。同時，要注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務，從而留住和吸收更多優秀人才的加盟,使人才優勢成為競爭優勢。

（二）構建科學的人力資源管理體系

人力資源開發與管理是一項系統工程，包括選人、育人、用人、留人等工作。要加強和完善企業人力資源管理，必須構建科學的人力資源管理體系，具體而言：

1、進行合理的組織設計?？茖W分工，職責明確，健全企業法人治理結構，改變一切由企業主拍板定案的做法，形成責、權、利相統一的互相制約的管理機制。

2、建立科學的人才選用機制。堅持公開、公平、公正的原則給企業內外人員提供平等的競爭機會，從而吸引和選拔出真正的人才。

3、依法建立勞動用工制度。按照勞動法的規定，與員工簽定勞動合同，明確勞動職責和報酬標準；同時應完善社會保險，為員工依法辦理養老保險、失業保險和醫療保險，不斷改善員工的工作環境和工作條件，增強員工對企業的信任感和歸屬感。

4、完善機構設置，注重對人力資源管理者的培養。設立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責，注重培養和吸納專業的人力資源管理人才進入管理者隊伍，使人力資源管理走上科學化、專業化和規范化的道路。

（三）建立客觀、公正的績效評估體系

績效評估是企業人力資源管理的重要組成部分，它與人力資源管理的各項工作關系密切，民營企業只有建立起科學的績效考評體系，才能更好的調動員工的積極性，實現員工利益與企業利益的協調。

1、建立客觀的績效評估標準。民營企業人力資源績效評估標準要全面地體現員工的努力水平，盡量只對其個人的任務結果和行為標準進行評估，而不是針對人，評估中不能加入任何個人的感情色彩。

2、選擇切實可行的評估方法。讓盡可能多的人參與評估，從而獲得全面的、準確的評估結果。

3、企業要強化績效考評和獎懲、報酬、職務晉升、培訓等的關系。報酬要依績效而定；獎懲也要依據績效考核的結果來確定，而不能老板一人說了算。在職務晉升方面，也要根據考評結果進行，對難以勝任工作的，需要進行調整，經調整還是不能勝任的就要解聘；對工作努力、工作效果好的員工，除給予必要的物資獎勵外，還可以考慮為其晉升職務，要在企業內部真正形成一種“能者上，平者讓，庸者下”的良好的工作氛圍，而不是“任人唯親”的混亂局面。

（四）完善企業的激勵機制

民營企業對員工的激勵要注重物質獎勵與精神獎勵的結合，首先要提高員工的工資、福利待遇。工資不僅是一種謀生的手段，而且是員工的第一需求。薪酬的高低也是衡量員工價值的標準之一，較高的薪酬不僅能使員工的物質需要得到滿足，同時也可滿足員工的心理需要，有很大的激勵作用。在物質激勵的同時，應注重對員工的精神激勵，要建立一種多元化的激勵體系，培養和增強員工的組織歸屬感，通過激勵機制作用的發揮來激發員工的求勝欲和進取心，形成與企業同甘共苦、榮辱與共的局面。

（五）建立教育培訓制度，不斷提高員工素質

民營企業要加大教育培訓投入的力度，定期對員工進行知識和技能的培訓。這樣，一方面可以使員工感到自己被企業所重視，工作積極性更高；另一方面又能使他們在知識技能上得到提高，以不斷適應新的工作條件和工作環境的變化。只有建立完善的教育培訓制度，不斷加大培訓投入，企業員工的素質才會有大的提高，企業的發展才不致因人才匱乏而停滯不前。

1、抓住重點培訓對象。在民營企業里，決策者、核心管理人員及骨干員工的素質如何，對企業的發展起決定性作用，因此要把這部分人的培訓作為重中之重來抓。特別是對于企業決策者來說，其參加培訓的積極性如何，培訓效果如何，往往會決定著企業重大決策的成敗得失，更應通過培訓增長知識和才干，力求使自己的管理水平與企業的發展保持同步。

2、選擇正規培訓機構。有條件的企業，最好讓員工到正規院?；驅I培訓機構進行培訓，同時選擇有影響的培訓師和培訓課程，這樣的培訓效果會更具針對性和實用性。

3、擴大現任員工的制度化培訓。即通過定期的“走出去”、“請進來”、“師徒幫帶”、“互相交流”等方式來對廣大員工進行教育和培訓。

4、制定科學的培訓規劃。即企業要根據發展的需要和員工隊伍的狀況，制定企業近、中、長期培訓規劃，確定一定時期內的培訓預算、培訓對象的選調、培訓內容設計、培訓方式和手段、培訓師的培養、培訓效果的考核及獎懲辦法等。

（六）加強企業文化建設

企業文化是一個企業的精神，是企業的社會形象，是企業的知名度，是企業生存發展的動力。民營企業在新經濟時代的背景下應提倡創新精神，團隊精神和工作激情，并且著重塑造領導者的人格魅力，提高員工的綜合素質，確立完善的規章制度和用人政策，這些都會形成優秀的企業文化成分。

民營企業加強企業文化建設就是營造優秀的企業文化，重視并大力宣傳企業精神，使企業自身獨特的文化精神觀念貫穿于人力資源開發管理的整個體系和所有環節，努力創造和諧、合作的環境和氛圍，培養員工的獻身精神和忠誠感。加強企業文化建設，就是塑造奮發向上的企業精神，并為員工提供良好的生活待遇和優美清新的工作環境，從管理上充分體現對員工尊重，加強管理溝通，提高員工的滿意度和增強員工的凝聚力。

結束語

人力資源管理簡述篇3

Abstract： This paper discusses the necessity and importance of human resources management in project construction which is among the nine knowledge fields project management. There are also some personal experience and lessons learned.

關鍵詞： B2B2C；人力資源管理；項目；項目經理；IT；團隊建設

Key words： B2B2C；human resource management；project；project manager；IT；team building

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）19-0167-02

0 引言

B2B2C是某知名運營商網上商城的多商戶平臺，該商務平臺復雜度較高，而且由于該運營商還要求和其之前建設的部分原有系統數據互聯互通這更增加了建設難度。做為建設方的項目負責人，筆者在項目的人力資源管理過程中，科學的運用項目人力資源管理的理論知識，并結合筆者的多年實踐經驗，在項目的實施過程中，將人力資源管理當做一項重點的工作來抓。注重在項目建設過程中發揮每一個人員的作用，讓項目的所有相關人員能夠在可控狀態下有條不紊的開展項目的實施活動。采取“以人為本”的指導思想，通過做好項目團隊建設及團隊管理等系列的工作，創造了項目組內的和諧環境，使得項目進展順利，保證了項目的工期、成本及質量，受到建設方的高度評價。

1 項目概述

受單位委派，筆者擔任某知名運營商B2B2C電子商務平臺建設項目負責人。該大型B2B2C電子商務平臺建設投資近700余萬，其中平臺軟件研發項目投入資金470余萬，硬件設備采購投入資金240余萬，由于項目部署在建設方機房，且建設方機房已具備基本部署條件，所以該項目建設范圍不含機房建設部分。該項目首先聯合相關方組成項目組，項目組人員32人歷時10個月完成了該平臺的建設工作。由于該項目涉及到建設方代表、設備供應商、商業現貨軟件平臺供應商等多方，而且在項目實施過程中，該項目是一個復雜度高，涉及面較廣，實施周期長的擁有較高難度的項目。尤其在軟件項目研發中遭遇多次建設方需求變更，工期又很難相應增加，經過反復的研究和仔細的推證通過合理調配人員最終在預定工期下順利通過了建設方系統驗收。下面筆者就本項目中人力資源管理知識的實際應用來談一點心得和體會。

2 人力資源計劃編制

筆者通過繪制職責分派矩陣圖對人員進行了具體的崗位的職責分配和描述，將本項目的人員配備管理計劃形成文檔。為了方便溝通，辦公采取集體辦公的模式，使工作更加高效快捷。為了發揮項目組成員的主觀能動性和工作的積極性，筆者經過請示公司領導在原有績效考核的基礎上爭取了部分額外獎勵機制，除此之外筆者還邀請合作方人員全程跟蹤開發過程，對項目進行各階段驗收。

另外在制定計劃的時候還筆者還充分考慮了相關人員的進入與退出項目的時間。在項目的早期，以項目經理和需求分析工程師為主，他們主要進行項目計劃、客戶接洽和需求分析等前期工作。進入設計階段后，以軟件架構師和軟件設計師的工作為主。編程階段則以設計人員、編程人員和測試人員為主。在系統部署和試運行階段則以系統工程師和售后工程師為主。在整個項目過程中，項目的質量保證工程師、配置管理人員和測試人員的工作雖然是一直持續著的，但是工作量還是有輕重，在工作量不多的時候，可以將部分暫時閑置人員歸還其所分屬的部門，以減少人員的等待損耗。

計劃也不是一次性的工作，要在工作進行中不斷調整計劃。而且各個階段的計劃都要經過評審。項目負責人的思維管理思想應該是機動的而不是固定的。

3 組建項目團隊

在制定了人力資源計劃后，筆者便開始著手組建開發團隊。根據要求，本項目的人力資源需求包括：一名項目經理、六名需求分析工程師、四名設計工程師、十名編程工程師，兩名配置人員兼質量管理人員，兩名硬件工程師、兩名系統工程師、一名UI美工、四名測試工程師。由于該項目中最復雜的也是難度最大的是在軟件研發過程中，因為軟件研發過程中客戶方需求的變更是難以避免的，而公司又面臨新人較多，人員專業及學歷層次參差不齊等實際問題，由此項目組人員是否對項目基本情況有全面認識以及如何掌握成員個人基本能力情況成為迫在眉睫要解決的問題，因此筆者在確定項目組人選前，在公司領導的支持下在組織級的項目資源庫中挑選了超出計劃范圍的技術人員，進行了為期一周的項目相關技術、管理以及公司相應規章制度的培訓。培訓后，經過考核，筆者基本掌握了項目組相關人員的個人能力素質情況。由此很快選定了合格的項目組人員，這些人員的選取不僅需要考察其具備相應的技術知識情況，還需要考量其個人性格，價值觀，協作溝通能力，自我學習能力等方方面面。

筆者在進行此項工作過程中，首先針對本項目組成員的知識技能進行了評估。盡力考慮項目成員的技能情況和性格特點，在此基礎上為他們分配正確的工作。同時還考慮了項目成員的工作興趣和職業發展意愿，盡量發揮項目成員的特長，讓每個人從事自己適合自己的工作崗位。

4 項目團隊建設

團隊計劃編制再完美組建團隊再合理在實際工作中整個團隊還是會經歷形成期，振蕩期，正規期和表現期。尤其像本文介紹的項目突發情況，能夠合理安排人員在規定時間內完成項目對項目負責人來說是相當大的考驗。筆者深知這次項目成功對公司利益的影響不僅只是收到合作方投資，更是以后鋪展全國試點的籌碼。于是經請示公司領導從筆者的項目獎勵資金中劃出一部分，作為給項目中貢獻較大的部分優秀人員的附加獎金，并且通過部分權利下放，如項目中員工加班期間餐費、打車費等，極大提高了項目組人員工作的積極性。有獎就有罰，績效考核當然也必不可少，對工作效率低下經過溝通和培訓依然沒有改善的采取扣除小組績效工資的辦法。這樣做即防止有些人工作拖沓也增加了團隊的凝聚力。

5 項目團隊管理

團隊組建完成具體采取什么樣的方式來提高工作效率，筆者認為在一定程度上要依靠項目經理和同事之間的個人關系。筆者性格開朗，平時也比較注重和同事溝通，自己知道的知識經常會拿出來和大家分享，所以取得了同事的認同和信任。在接到這次項目變動后，許多同事主動提出加班。項目開工會上大家都表現出高昂的斗志，這些都加強了筆者對項目成功的信心。團隊作戰，人與人之間免不了發生沖突。IT行業是智力密集型工作，每個工程師都有自己的編程習慣。而且開發負責人多數只能在技術層面給予指導，在管理下屬方面有所欠缺。程序員在寫代碼的方法上產生沖突，爭吵不休，這時候，筆者注重通過日常的觀察、私下談心、每周列會制、娛樂活動、聚會等方式來捕捉成員間不同的心態，理解他們的需求，盡可能的滿足他們的需求，并把項目目標與成員的需求結合起來，幫助成員樹立共同的奮斗目標，讓項目成員都能做到勁往一處使，使得團隊的努力形成合力。當然除了協調團隊情緒，關系外，技術水平的和諧調配在團隊管理中也非常重要。在第一次周例會上暴露出一些問題，原本交給李某某的接口模塊開發未按計劃完成。聽過他的匯報，結合其他渠道了解到的信息，筆者分析他對各系統間接口模塊部分的程序編寫掌握的還不是很熟練，總是怕出錯，因此效率很低?？紤]到人員利用效率決定把技術全面的王某某與李某某進行工作對調，讓李某某負責其較為熟練的表單匯總計算部分程序開發。在后期的周例中會沒有再發生類似的事情，所有工作按計劃穩步向前推進。

6 總結

項目最終如期通過系統測試和驗收，在放松的同時回顧了項目進行過程，深深的感覺到人力資源管理在項目實施過程中起到的重要作用，它是一個包括計劃、組建、建設、管理到解散的整個生命周期的管理。一個項目的成功與否，人是占主觀能動作用的，在IT項目中這一點尤為重要?，F在越發對人力資源管理感興趣，希望能在以后的工作中總結更多有用的經驗來和大家一起分享。

參考文獻：

[1]王國慶.中國現代企業人力資源開發培訓[M].

[2]邢傳，沈堅著.中國人力資源管理問題報告――問題?現狀?挑戰?對策[M].北京：中國發展出版社，2010，9：62-79.

人力資源管理簡述篇4

人力資源管理重要性人才培養創新

隨著改革開放和市場經濟的蓬勃發展，人才的價值被越來越多的企業所認同。有人說，現代企業的管理主要比拼的就是人才的管理，也就是人力資源管理。一個企業如果想要發展下去，就必須要牢牢抓住他的命脈——人力資源。人力資源保障著企業的發展，人力資源也是企業發展的重要支柱。本文將就經濟發展中人力資源管理的重要性與在這個管理體系下人的培養使用與創新提出自己的見解。

1人力資源管理在企業發展的重要性

人力資源管理是指企業根據自身的需求，通過對企業的人力進行優化和重組，積極發揮出人的主觀能動性，充分挖掘出企業人力資源的潛能，為企業在原有基礎上創造出更高的價值，確保企業之前所制訂的戰略目標得以實現。也就是說，人力資源管理就是企業針對自身人力資源的配置所制定一系列政策或者實行相應的管理機制的措施或者活動。這些活動一般來說包含以下幾個方面：制定目標戰略；人員選募；績效以及薪酬管理；人員流動以及關系整理；以及員工的健康安全管理等。

一個企業如果想要長久地發展下去，就需要一個穩定的人力資源管理系統配合。因為對于一個企業來說，人才是能夠決定一個企業能否生存和發展的基本點。雖然一個企業的所有管理目標都是由這個企業的管理層所討論制訂的，但是，在日常工作中，這些管理目標的實行以及完成程度，都是由下屬員工的努力程度來決定的。也就是說，如果下屬員工的基本素質不高，不能很好理解以及貫徹管理者指定的目標，那些被制訂出來的計劃都將屬于鏡中花、水中月，那么所謂的“企業管理戰略措施”也將變為一紙空談。所以，當企業的人力管理系統得到充分的完善時，這個合格成熟的體系將會給企業帶來各種靈活的企業組織觀念，給企業的員工提供相應寬裕的條件以確保員工的潛力得到充分開發，讓員工發揮自己的特長和能力，盡心盡力地為企業服務，從而使企業在這個新的時代中保有自己的靈敏性和適應性，幫助企業在這個市場經濟紛繁競爭的大環境下實現自己的構想和目標。

傳統的人事管理觀念認為，“人”是一種技術要素，其地位和機械設備、土地等要素一樣，是并列平行的。這種觀念極大地束縛了人的思想，對于發展生產力產生了一定的阻礙作用?，F在關于人力資源的觀念打破了這種桎梏，不再把人放在和其他要素一樣的地位，而是把他看作是一個具有成長性以及建設性的因素，這個因素同時還有著很大的潛力進行發展，充滿了勃勃生機，企業因為了這個因素而活力四射，保持自己旺盛的生命力?，F在的人事管理改變了過去的陳舊陋習，不再認為員工只有在受到“監視”“控制”時才能努力工作；相反，企業會不斷為員工創造各種有助于提升其主觀能動性的條件，使其自身的勞能力得到充分地發展。同時，現代的人事管理理論一改過去老舊理論“竭澤而漁”“跑了再招”這些既浪費了人才，又使得濫用的職權破壞了士氣這樣的情況，而開始像愛護水資源、石油資源一樣愛護起了人力資源。在現在的人力資源理念中，企業更加注重對資源的開發和投入，使資源的利用程度得到大幅度的提高，實現對企業長遠利益和可持續發展戰略的雙重提高。

2企業人才培養及使用的創新思路

2.1對內部員工人性化管理，促進競爭意識

如上文所述，人力資源管理最根本的目的就是去粗取精，提高員工工作的積極性，從而使企業在這個新的時代眾多競爭對手之中脫穎而出，在競爭中求發展。所以，在企業進行人力資源的管理工作時，要堅持“以人為本”，科學發展的思路。只有堅持以人為本，才能在最大程度上激發員工的主人翁意識；只有傾聽員工的呼聲，才能真正想員工之所想，急員工之所急，使員工的積極性得到充分的發揮。同時，要完善企業的激勵措施，使員工的潛能得到充分的挖掘，并更好地為企業服務。企業的人事機構應該首先調查那些可以促進員工產生工作積極性的動力因素，并根據這些因素的內容和具體特點，有針對性地制訂具體措施，用來激勵員工的斗志和競爭意識；對于那些消極怠工、不肯付出的員工，則要出臺懲罰措施，使競爭意識深入人心，使企業得到飛速發展。

2.2在外部招聘中針對人才做出吸引機制

要對企業的崗位采取公開透明的方式進行選拔，能者上，弱者下，不暗箱操作，只有這樣才能保證每一個員工都心服口服，不會對企業產生怨念，使企業環境成為適合人才發展的土壤，使人才愿意留下來，為公司奉獻出自己的力量。

2.3建立培訓機制

現在是一個知識大爆炸的年代，知識的更新十分頻繁，如果企業不對員工進行培訓，那么員工的知識能力可能就會迅速過時。所以，只有對員工進行培訓，才能使企業不會在這個信息化時代中落伍。同時，培訓機制也屬于一種激勵措施，可以提高員工對企業的忠誠度。

2.4建立科學合理的培訓評估系統

科學系統的培訓評估系統不僅可以幫助企業總結經驗教訓，改進培訓工作，而且還可以有效反饋培訓結果，提高組織績效。培訓考核和評估的控制主要是嚴格按照培訓計劃中的考核方式和方法進行考核、認真收集培訓的相關信息、認真進行考核評估并實施適當的獎懲辦法。為了使組織的員工都積極參與到培訓工作，就必須要有完善的培訓制度，而且可以把培訓工作與組織的激勵措施相結合。如企業可以定期對各部門員工參與培訓后的效果進行考核，并且實行責任制，即培訓負責人的績效、晉升等與每月的培訓結合，從而促使企業的負責人員真正重視培訓，而不是讓培訓工作流于形式。企業應該重視對培訓考核和評估的控制工作，形成對培訓考核和評估重視的氛圍，以便在以后的培訓工作中，受訓員工和相關領導積極、嚴格地按培訓要求參與培訓，增強培訓效果。

3結束語

人力資源管理簡述篇5

關鍵詞：公路養護行業人力資源管理激勵機制

公路養護行業也屬于服務行業，所以必須提高其工作人員的積極性，才能充分保證服務質量，然而，要提高員工的工作熱情，就必須制定合理的人力資源管理激勵機制，那么我們具體應該怎么做呢？本文就將對建立有效激勵機制的必要性和人力資源激勵機制的相關措施進行了簡單的闡述，供參考借鑒。

一、公路養護行業人力資源管理中建立有效激勵機制的必要性

有效的激勵機制是公路養護行業留住人才、吸引人才的需要。公路養護行業要想留住人才、吸引人才，就必須要建立有效的激勵機制，因為只有你為員工創造了優越的環境，為他們解決生活中的后顧之憂，獎懲分明，對員工的進步及時予以肯定，對員工的獻及時予以回應，只有這樣，才能留住人才，只有這樣，才能讓員工可以心甘情愿、親力親為的為公司服務，單位為員工提供這樣一個優越的環境，員工也能更有動力的去進行創新、去進行潛力的挖掘，進而更好的為單位服務，更好的展現自身價值，為單位創造更高的利潤。

二、建立有效人力資源激勵機制的相關措施分析

（一）人力資源管理激勵機制要體現出公平、精確

什么事都要講求公平，所以我們制定人力資源管理激勵機制時也要嚴格遵守這個原則，要盡量做到讓所有員工滿意，秉著公平公正的原則，制定一個大多數員工都能認可的激勵制度，并予以公布征求意見，再進行修正，最后再進行制度定稿，一旦確定，就要按照所制定的激勵機制來貫徹執行，而且最好將激勵制度將個人的表現、個人的成績、個人的考核結合起來，這樣讓員工憑借自己的能力來進行競爭，是比較公平公正的，我們要努力將對員工的激勵轉換成其努力工作的動力，只有這樣，才能充分發揮激勵機制的重要作用。

（二）人力資源管理激勵機制要本著“以人為本”

作為公路養護行業的員工，其工作環境是比較艱苦的，所以其更需要領導們的關心和關注，更需要適時的進行一下激勵，這樣才能讓員工心里感覺暖暖的，進而更好的為單位服務，所以我們在制定激勵機制的時候一定要秉著以人為本的原則，充分了解員工的真正需求，根據員工的實際需求確定激勵方式和手段，從員工的自身出發，處處為員工著想，把員工的利益放在首位，真正的貼近員工，為員工提供方便，便利，通過及時撫慰生病的員工，在不超出預算的情況下為員工設立更多的福利，豐富員工的業余生活等，通過這些激勵制度，定能使員工倍感溫暖，進而盡心盡力的為單位謀取更多的利潤。

（三）人力資源激勵機制要與員工技能的考核制度相結合

我們要想充分發揮人力資源激勵機制的激勵作用，那么就必須將其與員工的技能考核緊密聯系起來，那么這就需要我們必須要制定一個明確、統一、合理、公平公正的員工技能考核制度來與之相匹配，首先我們要針對不同的員工制定不同的技能考評制度，而且一定要做到公平公正，公路養護行業的工作人員的工作性質也是有所不同的，所以我們要根據實際情況，來靈活把握，對于一些服務崗，我們可以以其服務水平進行星級評價，對于一些施工人員，我們可以根據其實際的工作量、實際的施工技能把握情況、實際的技術水平等各方面來進行綜合的評定，而對于管理崗，我們則需要對其管理的方式方法、管理的成效等綜合方面對其進行考核，一般都是采用上級對下級考核和平級考核兩個方面，要注意在進行考核的過程中，一定不能摻入任何的個人感情色彩，要秉著公平公正的原則來對每一個員工進行客觀性的真實的評價，只有這樣，才能充分發揮考核的作用，只有這樣，才能使激勵機制發揮其應該發揮的作用，對于考評成績比較好的同事，我們可以適時適量的對其進行一些鼓勵，給其增加一些小福利等，然而對其考評成績不太好的同事，我們可以對其稍微減去一些小福利，待其有所改善，取得進步以后，再恢復或適當增加一些小福利，運用這樣的方式，可以有效調動員工的工作積極性，將激勵機制運用到實處。

（四）人力資源管理激勵機制要盡量能為員工提供一個寬松的學習環境

有效的人力資源管理激勵制度要能體現在員工的技能提升方面，這樣為員工創造一個提升自我的平臺，才能讓員工更好的體現自身的價值，進而更好的為單位服務，作為公路養護行業，就應該從本行業的特點出發，以單位的發展方向為導向，將對員工進行系統性的培訓，保證提供給員工可以發揮的平臺為這一激勵制度制定起來，為員工制定一個長久的、終身的培訓l計劃，這一福利能幫助員工對自己進行準確定位，幫助員工更好的實現自身的價值，這樣制定出來的激勵機制更能發揮其激勵作用，我們可以適時的根椐單位發展的需要，定期向員工講述一些管理單位所需要的管理技術和科技，無論是在崗培訓和離崗培訓，我們只有勇于突破單一的培訓模式，善于應用一些有意義、有新穎性的培訓方式，例如游戲式培訓模式和案例法培訓模式，來充分激發員工的學習興趣，這樣也能讓員工能夠在輕松的環境里面學習相關的知識，當然，我們還需要及時根據培訓的內容，進行培訓知識的考核，有必要建立相對合理的培訓評估制度，進而對員工的培訓的結果進行詳細的分析，包括評定培訓課程的內容是否合適員工的學習，同時還要評定員工培訓后的工作態度和工作方面的業績。因為只有通過培訓結果的評估，才能真正發現單位培訓當中的不足，進而進行總結經驗，真正改進培訓管理，以最快的速度提高培訓的實效性，提高了培訓的時效性，才能真正的體現出激勵機制的激勵作用，確保公路養護行業的穩步發展。

三、結束語

人力資源管理簡述篇6

一、高職院校人力資源管理課程教學的現狀

人力資源管理是一門操作性和實踐性很強的課程，雖然人力資源管理課程在高職院校中逐漸普及，但是目前人力資源管理課程的教學模式與方法還是以結構式的理論教學為主，主要呈現以下三方面的特點：

1. 教學模式以結構式的封閉教學為主

目前，高職院校的人力資源管理課程的教學模式普遍基于結構式的封閉教學，教學地點主要是教室，教學主體基于老師為主導，學生被動吸收。這樣的教學模式極大地限制了學生的主動性和參與性，降低了學生的學習興趣，使教學效果受到很大的影響。

2. 教學方法以老師的課堂講授為主

目前高職院校的人力資源管理課程教學方法沿用傳統的教學方法，主要以老師的課堂講授為主，老師遵循課本的內容將理論知識傳遞給學生。這樣的教學方法容易讓學生感覺到枯燥乏味，并且學生吸收的有效知識有限，不容易拓寬學生的思維。

3. 教學內容以書本的理論教學為主

目前高職院校人力資源管理課程的教學內容仍然基于各類人力資源管理理論教材，近年來雖然增加了一些實際操作的項目訓練內容在書本里，但尚未形成完整的體系化的案例教學的教材。這樣的教學內容容易產生單一、重復的缺點，不容易激發學生對內容的興趣。

基于目前人力資源管理課程教學以上三方面的特點，使得學過此類課程的學生都存在一個共性，即對理論學習的興趣不高同時實踐能力缺乏。這在一定程度上影響了高職院校管理類學生的就業范圍。

二、高職院校人力資源管理課程的教學改革

基于高職院校人力資源管理課程教學面臨的問題，對人力資源管理課程進行相應的教學改革是十分有必要的。綜合以上的分析，筆者認為改革可以從以下幾個方面進行：

1、要改變教學觀念。對人力資源管理的教學觀念從以教師為主的傳統思想轉變為以學生為主的現代開放教學的思想，將教學的出發點從讓學生吸收理論知識轉變為提高學生的實踐能力，有這樣的教學觀念，使教學設計都圍繞這樣的理念進行，從而提高課程教學的有效性和互動性。

2、采用互動性強的教學方法。在教學方法上盡量結合教學內容增加一些趣味性和活躍性的設置，比如案例分析法、角色扮演法、分組討論法、情景模擬法招聘等等，筆者在進行招聘的章節里面采用了情景模擬的方法，效果很好，既能充分提高學生的上課熱情和參與性，又能在整個情景模擬招聘過程中充分地吸收這一章節的相關重點知識。

3、教學內容和教學地點的豐富化。教學內容不應是單一的書本教學，教學地點也不再是單一的課堂教室教學，應該增設實訓基地教學，增加學校和企業合作的力度，讓學生能走進企業的實踐去學習，增加學生對知識在實踐中運用的直觀認識和感受，從而根本上提高他們對這門課程的重視，增加他們在實踐中的能力。

人力資源管理簡述篇7

摘要：文章介紹了HRD（人力資源管理）的特點、發展趨勢，簡述我國中小企業HRD的現狀，并且闡述了HRD的理論依據，提出HRD的開發體系。

1人力資源管理概述

1.1人力資源管理的涵義人力資源管理是對特定社會組織所擁有的能推動其持續發展、達成組織目標的成員進行的一系列的管理活動，它是指通過對人和事的管理，處理人與人之間的關系，人和事的配合，以充分發揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現組織的目標。

1.2人力資源管理的基本任務人力資源管理的任務主要指吸引、激勵、保留、開發人才為企業所用。具體說是指把組織所需的人力資源吸引到企業組織中來，將他們保留在企業組織之內，調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，從而獲得人力資源的高效率的利用。

1.3人力資源管理的特征人力資源管理是企業管理的基本職能，在企業管理中有其自身的獨特性。主要表現在：管理內容上以人為中心；管理形式為動態管理，強調整體開發；管理方式采取人性化管理；管理策略上注重人力資源整體開發、預測與規劃；管理體制上采用主動開發方式；管理層次處于決策層，直接參與企業的計劃與決策。

2加強企業人力資源管理的重要性

2.1人力資源管理對企業管理人員的要求。一要合理地處理好人與事的關系，確保人事匹配；二是恰當地解決員工之間的關系，使其和睦相處；三是充分調動員工的積極性、創造性，使員工為企業努力工作；四是對員工進行充分的培訓，以提高員工的綜合素質，保證企業的最好效益。

2.2人力資源管理能夠提高員工的工作績效根據企業目標和員工個人狀況，企業運用人力資源管理創造理想的組織氣氛，為員工做好職業生涯設計，通過不斷培訓，進行橫向縱向崗位或職位調整，量才使用，人盡其才，發揮個人特長，體現個人價值，促使員工將企業的成功當成自己的義務，鼓勵其創造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養員工積極向上的作風，轉變員工的思想，改進員工隊伍的素質，使員工變被動為主動，自覺維護并完善企業的產品和服務，從而提高員工個人和企業整體的業績。

2.3人力資源管理是企業發展的需要人是企業生存和發展的最根本要素。只有恰當的選用員工，才能圓滿地實現企業預定的目標。

人力資源管理能夠創造靈活的組織體系，為員工充分發揮潛力提供必要的支持，讓員工各盡其能，共同為企業服務，從而確保企業反應的靈敏性和強有力的適應性，協助企業實現競爭環境下的具體目標。

3企業人力資源開發與管理的開發體系

3.1HRD體系的資金保障——加大人力資源管理的投資力度。加大對人力資源管理的投資力度，是再造HRD體系的物質基礎。制定合理的開發計劃，根據計劃有效地進行投資。有了物質基礎作保障，企業才能夠通過HRD構建具有自身特色的人力資本積累體系。

3.2HRD體系的精神保障——強化人力資源管理的動機。企業戰略是人力資源開發的出發點，企業各種政策從制定到貫徹落實，都需要得到企業各個層面所有員工的關注與支持。企業尤其應意識到優秀人才在企業戰略的制定、執行、維護等方面所發揮的作用，對他們進行特殊的培訓和開發。

3.3HRD體系的內容保障——增加人力資源管理的需求分析。增加企業內部的培訓需求分析，對員工而言，增加了其工作滿意度、調動了其工作積極性；對企業而言，鞏固了與員工的"心理契約"，為企業的發展保留了核心人才，從而達到了雙贏的結果。

人力資源管理簡述篇8

本文綜述了人力資源管理者職業化的概念和具體內容、研究思路和方法及表現形式，并簡述了研究不足及展望。

關鍵詞：

人力資源管理；職業；職業化

2001年，《企業人力資源管理人員國家職業標準》明確將企業人力資源管理人員作為一種職業。在今天，人力資源管理專業的知識結構體系、行為規范和道德準則越來越規范，它作為一種職業正朝著更為職業化的方向發展。

一、研究意義

1.理論意義

作為經營企業人才的人力資源管理者的素質在很大程度上決定了整個企業人才素質的高低，其管理水平對企業乃至社會的績效起著關鍵性作用。人力資源管理者職業化研究為推進人力資源管理者職業化進程提供科學依據和理論說明，為人力資源管理者的培育提供思路。

2.現實意義

職業化管理體系具有很強的導向性和牽引性，經營者可據此選拔、培訓、評價、引導、淘汰人力資源管理者，從業者亦可以據此開展自身測評、改進、完善等各項工作以提升自身的職業化水平。

二、國內外研究現狀綜述

1.人力資源管理者職業化的概念界定和具體內容

職業是從事一種工作所需的專業知識技能和行為規范，能依靠專業技能取得勞動報酬。職業化是將一種工作轉變為一種職業的運動過程，是一個職業發展成熟的標志。EliotFreidson（1973）認為人力資源管理專業人員職業化是一個過程。在這個過程中，人力資源從業者由于其擁有專業專長、關注生活質量以及為社會帶來利益，而獲得從事某種特定的工作、控制職業培訓和職業進入、確定與評價工作方式的專有權力。ElaineFarndale（2005）指出人力資源管理者職業化需具備以下因素：具有強烈的組織認同感、控制職業進入和行為標準、行為道德準則、系統的知識體系、經過培訓和資格認證。宇衛昕（2005）認為人力資源管理者的職業化包含內容：具有人力資源管理的獨特專長；具有與文化、價值觀念相一致的管理理念；具有一整套的職業資格認證體系。

2.人力資源管理者研究職業化的內容和方法

對于職業化的研究內容主要體現在職業化管理體系上，研究方法主要使用了定性研究。歐洲在大范圍調查數據的基礎上，提出了人力資源部門職業化的測量因素。宇衛昕（2005）、姜進章、趙曙明（2005）構建了人力資源職業化管理體系。姜農娟（2008）構建了人力資源管理者職業化評估指標體系，引導組織深入認識人力資源管理者的職業規范。史雪琳、孫閃閃（2014）構建了人力資源者職業化評價模型，并采用熵權模糊綜合評價進行實證研究。

3.人力資源管理者職業化的表現形式

第一，嚴格的職業資格認證機制。英國的職業認定程序非常嚴格，必須經過嚴格的考試，獲得人事管理協會的資格證書并成為會員，才有資格應聘人力資源管理者，從事人力資源管理工作（趙慶梅，2001）。第二，規范化的專業教育體系。如在高校開辦人力資源管理專業及職業化培訓。歐洲的公司大都對人力資源管理人員的學歷和學位有較高的要求，對高級人力資源管理人員要求更高，如法國83%、西班牙68%、瑞典63%、英國7%的高級人力資源管理人員具有大學本科以上的學歷（孫健敏，2000）。第三，市場認可。一是基于技能的薪酬水平認可，二是建立專業基于人才選拔的專業進入壁壘和基于道德約束的準出制度。第四，專業化的人員配置。主要體現在人力資源管理部門的專業人員配置，對此歐洲各國非常重視，絕大多國家人力資源管理部門的員工人數在6人以上（孫健敏，2000）。

三、研究不足及展望

1.研究不足

學術界已有的成果對人力資源管理者職業化問題的研究開展富有一定的啟發意義，同時也存在著明顯的不足：一是理論視角不夠豐富。大多對職業化的含義及包含因素、表現形式、職業化管理體系等內容進行一般意義上的定性分析，且研究方法和思路比較有限。二是研究方法的實證性不強，現有成果多進行了定性分析，鮮有在實證基礎上的定量分析。這些不足表明，人力資源管理從業人員職業化問題仍是一個有必要進行全面深入的系統研究的課題。三是具體適用性不是太強。目前有些成果是通用性的職業化管理指標體系，而未針對某一行業、某一具體單位或某一管理層級或崗位。

2.研究展望

2002年，我國首次進行全國統一的人力資源管理職業資格認證，這標志著人力資源管理在我國由職業正走向職業化。但是在認定的過程中，出現了認證標準和認證管理主體單一，認證僅通過理論考試和論文攥寫，而缺乏對專業技能和過往績效的考察，資格證書職業區分度不高，得不到社會大眾的認同，未成為職業準入的必要條件。同時，對于現有職業道德、職業技能和職業行為達不到職業化標準的人力資源管理者，也未提供退出機制。因此，未來，在研究內容上，應加強人力資源管理者職業化管理體系的研究，包含職業化標準的建立，職業資格認證、選拔與評價體系、人才培育機制，人才準入和退出機制、職業化進程等內容；在研究方法上，應加強對于包含上述內容的定量研究和實證研究，為理論的發展，提供具有前瞻性和實踐價值的成果。

作者：史雪琳 單位：曲靖師范學院經濟與管理學院

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