事業部人力資源管理制度范文
事業部人力資源管理制度篇1
關鍵詞：人力資源制度 人力資源成本 規范 降低
《勞動合同法》加強了對企業的監管力度、規范力度和處罰力度，現代企業發展需要企業人員精干、工作效率高，所以企業應梳理內部人力資源制度，避免不必要的人工成本支出。在合法、規范的前提下盡量降低成本，提高企業經營效益。
一、人力資源成本的含義與構成
所謂企業人力資源成本（以下簡稱為HR成本），是指為了獲得日常經營管理所需的人力資源，并于使用過程中及人員離職后所產生的所有費用支出，主要由取得成本、使用成本、保障成本、開發成本、離職成本構成。具體包括招聘、錄用、培訓、使用、管理、醫療、保健和福利等各項費用。
二、企業人力資源成本管理存在的問題
1.某集團公司汽車事業部人力資源現狀
汽車事業部于2006年12月成立，2007年9月汽車機加工工段從中功率廠轉移到事業部，到2012年8月底三個時間段人員分類結構如表所示。
注：經過幾年的運作，專業技術管理人員較2007年9月增長了37%，二、三線人員增長了35%，產品營業收入基本在1億元以下徘徊。
經過調查分析，該事業部人員增多的原因如下：
第一，部門設立太多。2006年成立時，有8個部門，現增至18個部門，增長了225%。
第二，崗位設置過細，后方人員配置多，工作量不足。
第三，自行變更崗位頻繁。有14人從一線崗位轉往二、三線崗位；有12人從工人崗位轉往管理崗位（10人不符合任職資格條件）。
第四，管理及二、三線崗位龐大。后方部門有11個，崗位49個，96人；后方人員占總人數61%。
2.人力資源管理存在問題
上述事例說明，該企業汽車事業部人力資源管理存在制度不全的問題。
（1）缺乏規劃，管理單一。雖然提出機構、人員精簡高效的管理模式，但是沒有從自身的實際情況出發，照搬別人的管理理念和方法，導致產生機構重復，人員浪費，使企業人力資源成本的使用成本和保障成本居高不下。
（2）人力資源成本管理制度不健全，實踐中隨意性很大。沒有一套完整系統的核算、控制體系，沒有計量人力資源成本，不能反映和提供人力資源取得、開發、使用、保障等方面的耗費和人力資源產生的效益。整個人力資源管理都缺乏系統性和規范性，實踐中缺乏整體的戰略性和可操作性。
三、降低人力成本的策略
1.建立健全人力資源管理制度
（1）優化組織架構，明確部門職能。組織架構應以職能為主導，推行盡量扁平式的組織結構。通過架構調整，能夠最大限度減少人員內耗。明確規定每一個部門的職能，規定實現這些職能應當設立的崗位，規定每一個崗位應承擔的工作責任；并且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高工作效率。梳理業務流程，明確自身的流程現狀，并通過現狀問題以及業務需求的分析，對關鍵的流程進行優化，建立完善企業的流程管理體系。
（2）建立崗位工作標準，按工作標準選才。企業每一個職位都要有明確的崗位工作標準，要做到各個崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，能夠進行有效和科學的評估。要加強培養人才觀，崗位的設置要為員工施展才干，并為培養人才提供足夠的空間，使企業成為個人發展的平臺，充分發揮員工的主觀能動性，提高勞動生產率，真正做到“人人有事干，事事有人干”。
（3）建立完善規章制度，降低企業經營運作成本。規章制度一方面可以在事前規范企業用工行為及員工勞動行為，大幅度防止糾紛的發生，從而可以維護企業正常的生產和工作秩序。另一方面當勞資矛盾無法通過協調解決而訴諸法律時，規章制度就成為審理勞動爭議案件的重要證據。在合法前提下，企業通過合法程序、建立合法可行的規章制度，并對直接涉及勞動者切身利益的規章制度和重大事項在制定、修改及實施過程中民主協商與勞資共議，在企業經營中嚴格遵守、貫徹執行，將是規避企業“規范性成本”和“違法成本”的根本。
（4）營造組織氣氛，建立健全激勵措施。企業應加強企業文化建設，物質上力求使員工的付出與所得相符，精神上更應該尊重人才、關心人才、愛護人才，增強員工對企業的認同感，提高企業凝聚力。同時建立健全激勵措施，保持骨干隊伍的穩定，暢通企業內部人才流動的渠道，促進各類人才的合理流動，在流動中實現企業人員結構的優化組合和科學配置，降本增效，才是控制人力成本的正確之道。
2.建立人力資源成本管理體系
（1）建立人力資源成本預算管理制度。明確制度的目的、依據、預算內容、預算流程、執行與控制，通過合理的規劃和預算有效地降低成本，使成本在合理的幅度內變化，不至于嚴重不足或過分溢出。
（2）建立人力資源成本控制制度，保證嚴格的執行過程。人力資源成本控制制度包括招聘成本控制、培訓費用管理控制、員工加班費用管控辦法、員工福利費用控制辦法等。通過人力資源部門和財務部門合作，系統、全過程地對該項工作進行監控。完善人力資源成本費統計臺賬、勞動工資、保險福利統計報表和財務報表。
（3）時時控制和處理。要對所進行的步驟進行定期的檢查，通過檢查及時糾偏，確保成本管理不失控，可以定制階段性審查、年度結算審查、年度統計分析。針對其分析結果，采取改進對策。如果存在人力資源成本控制失當的情況，必須從機構、制度、執行各環節分析原因，尋求對策，下一年度進行針對性調整。
（4）考慮運用新方法來改善人力資源管理制度和體系，提高人力資源管理的職能作用，控制成本。如外部有其他企業或組織能夠以更低的成本、更有效地完成人力資源管理工作，就可以選擇人力資源外包，將某一項或幾項人力資源管理工作外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以降低人力成本，實現效率最大化。
總而言之，在知識經濟時代，企業的實力和競爭力將會由其掌握的物質資源轉移到擁有知識和服務能力的人力資源上去。企業的發展如果僅僅依靠物質資源的管理和落后的人事管理將會導致資源浪費，成本居高。因此，在現代企業管理中，引入和完善人力資源管理理論，建立科學的人力資源管理制度和人力資源成本管理制度，加大人力資源管理，對人力資源成本進行有效控制，才能降低成本，提高經濟效益，令企業立于不敗之地。
參考文獻
[1]汪衛東.人力資源管理理論與方法[M].經濟管理出版社，2002
事業部人力資源管理制度篇2
關鍵字：人力資源 問題 改革事業單位
1.我國事業單位人力資源管理現狀
我國事業單位長期以來，一直承擔著促進我國科技發展、文化教育、衛生事業等各項事業良好發展的重大使命。據統計，目前我國現有事業單位大約130萬個，其中大約有2900萬工作人員，集中了我國各行各業的高素質人才，事業單位對工作人員的管理，儼然已經成為我國社會人力資源管理中的一個重要組成部分。然而，目前我國部分事業單位仍沿用傳統的人事管理制度，人力資源管理體系仍較為落后，沒有充分形成整體體系。隨著我國社會主義事業的深入發展，事業單位逐漸意識到傳統人事管理已不能適用社會大潮的發展需要，嚴重影響到事業部門的發展，提供社會服務的水準。因此，人力資源管理的的改革與發展勢在必行，人力資源管理問題必然成為事業部門的發展的重要關鍵。
2.事業單位人力資源管理存在的一些問題
我國事業單位的人力資源管理作為我國社會人力資源管理的重要組成部分，有著其獨特的社會地位。隨著事業單位引進先進的人力資源管理理念與模式，事業單位在人力資源管理方面已經有了長足的發展。但是，大部分事業單位仍存在以下幾點問題：
2.1 事業單位的人力資源管理觀念落后
目前，我國部分事業單位仍在沿用傳統的人事資源管理模式，缺乏新型的人力資源管理觀念，缺乏創新意識。部分事業單位在人才招聘、工作人員管理中，存在領導一言之談，沒有建立良好的人力資源管理觀念，只是把人力資源管理作為一種日常人事管理工作，局限于事業單位的檔案管理、工作人員的工資分配、繼續教育等等方面，沒有真正的將人力資源管理提升到事業單位的工作決策高度。致使在日常工作中，員工管理的整體水平不高，個人的文化、修養、素質參差不起，嚴重影響到事業單位的人力資源的發展，造成優秀人才個人工作能力上的嚴重浪費。
2.2 事業單位的人力資源管理缺乏合理的配置
我國事業單位在人力資源管理上普遍缺乏配置的合理性。事業單位在其組織機構的設置上，一般存在情大于法現象，許多人員的選用，人員的管理，都由領導的個人意志為主要標準，極容易出現因人至崗，個人能力與崗位要求遠遠不符合的情況發生。同時，領導層次與普通事業單位員工之間不能進行良好有效的溝通，造成領導層與員工之間始終存在一定的隔閡，即便工作人員有了好的建議，先進的工作技術，仍無法從實際工作中體現出來。造成現有事業單位人才的不斷流失，制約著事業單位人力資源管理的發展。
2.3 事業單位對人力資源培訓開發不足
人力資源培訓是一個系統而又漫長的過程，其具有投資周期長，見效慢的獨特性質。許多事業單位對人力資源培新的重視程度不足，只在乎眼前的利益，沒有建立長遠的規劃。同時對人力資源的培訓只建立在書本知識方面，沒有建立定向的崗位培訓和專業技能培訓，嚴重造成書本的理論知識與實際工作能力脫節，導致事業單位對人力資源的培訓達不到預期的目的。
3.事業單位對人力資源管理的改革措施
上文提到事業單位人力資源管理存在一些問題，嚴重制約到我國事業單位的發展?，F提出幾點改革措施，以完善事業單位的人力資源管理。
3.1 健全事業單位的人力資源管理理念
健全事業單位人力資源管理理念，對人力資源是否可以切實有效的實施，有著重要的影響。因此，事業單位必須要轉變傳統的人事管理理念，全方位引進先進的人力資源理念，在以人為本的同時，徹底將人力資源管理從檔案管理、工資管理等方面解脫出來。真正做到從傳統輔助模式向戰略模式的思想轉換。
3.2 優化事業單位人力資源的合理配置
事業單位應根據事業需求的實際崗位情況，建立因事設崗，因崗設人的組織機構模式。在人員的選拔上注重，公平、公正、擇優錄取的機制，確保崗位人才的流入。健全人力資源規章制度做到，有法可依、有事可查，避免領導的一言之談。在工作中放低領導架子，與普通工作人員建立良好的交流。同時，對員工的日常聘用、工作，實施競爭上崗，考核機制，利用變動的薪資待遇，激起人們愛崗敬業的熱情，使事業單位的人力資源做到最大化的合理配置。
3.3 加強事業單位的人力資源培訓體制
人力部門的工作人員，是人力資源管理的執行者，是事業單位人力資源落實好壞的最直接因素。培養高水準，高素質的工作人員，是事業單位人力資源良好實施的動力。因此，事業單位應重視人力資源的培訓體制，建立長遠的利益眼光，加強事業單位工作人員的培訓力度，健全人力資源系統體制，加大資金的投入。并針對事業單位的具體情況，有針對性的進行，定崗定位培訓，力爭將員工的積極性調動起來，從被動接受到主動學習發展。同時，不斷的優化和修正培訓計劃，建立完善的培新體制，以確保人力資源培訓的切實有效。
結束語：
綜上所訴，建立完善的人力資源管理，對我國事業單位不斷的良好發展，適應當前中國的社會經濟發展形勢有著重要的意義。事業單位應在日常管理活動中，深刻分析自身人力資源所存在的不足，積極轉變落后的人力資源管理理念，優化事業單位的人力資源配置，建立完整的培訓體系，真正將人才資源利用起來，切實發揮人力資源在事業單位管理方面的重要作用。使人力資源管理工作更好的服務于事業單位，事業單位更好的服務于社會。
參考文獻:
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[2]瞿鳳仙.淺析事業單位人力資源管理存在的問題及對策［J］． 改革與開放，2010( 23) ．
事業部人力資源管理制度篇3
令很多人感到驚訝的是，作為人力部門的高管，2007年之前，林茵竟然一直從事銷售工作，而她的調崗一度讓她收入跌幅過半！不過，隨后由于快速晉升證明了當時高管的獨到眼光?！斑@就是IBM最特別的地方，給予每一個人真正充分的展示空間，你被招進來是做一個崗位，你做好了本職工作之外，到底還有哪些潛力可挖，到底能夠在哪個領域做到最好，請相信這里有足夠的機會?！绷忠鹫嬲\地說。
人力部門是“合作伙伴”
與人們想象中的不同，IBM的人力資源工作，在上一次并購普華永道之后就展開了全面的革新。將很多常規的標準化流程，交由全球幾個支持中心來完成，然后再根據事業部門和地區的不同，給它們配備專門的人力資源管理團隊。
在林茵看來，與不同的事業部門和職能部門達成合作伙伴關系，正是IBM人力資源工作創造價值的核心。即成為HR Partner（人力資源合作伙伴，簡稱HRP），在業務前線為一線管理者提供各種資訊與幫助，落實公司的人力資源政策和流程，并及時發現問題和采集需求反饋給人力資源支持中心。
這種新型的人力資源組織在企業中的價值顯著提高，業務部門的滿意度也相應提升。
而IBM龐大的業務線，全球不同領域的文化和作業習慣，43萬人的超級艦隊，對于人力資源部門當然會是巨大挑戰。但是，“針對我們的業務模式，我們在許多基本的管理制度和運行準則上其實是沒有所謂的區域差異的，就像此次‘139策略’的推出，我們會進行全球的討論和調研，務必使大家都是朝向一個統一的方向前進，但具體到每一個人、每一個部門和每一項業務本身，我們又是富有靈活性的，因為我們的根本在于滿足市場與客戶的需求?！?/p>
給予員工無限可能
在林茵看來，IBM人力資源管理的核心特色，還是在于IBM對于人力資源工作的獨特理解。
一般企業會從人才生命周期進行人力資源規劃，識別、吸引到人才，然后培育、激勵他們，人力資源部門考察后不合格的放棄，優秀的則升職。但林茵認為，這樣的線性人力資源管理模式的弊病在于：沒有融入當時的特定業務和時代背景，更不能緊跟每個員工真實的工作狀態。而人力資源部門從合作伙伴的身份介入事業部門，情況則完全不一樣：以員工實際的工作和市場效益為參考標準，將最優的人放在最合適的位置，及時發現員工所缺的技能并給予幫助，幫助一線管理者打造最有創造性和工作激情的團隊，而絕對不僅僅是作壁上觀，僅僅解決職位空缺的問題。
林茵覺得，作為“合作伙伴”，人力資源部門其實在組織里扮演的角色也是隨需應變的，其目的就是要創造一個更具吸引力也更有持續性和開放性的組織，讓每一個員工都能獲得真正的價值。
事業部人力資源管理制度篇4
Abstract: With the development of human resource accounting, human resource value and cost can be confirmed by the enterprise group may set up Human Resources Division, specializing in businesses within the Group to provide human resources for this particular supply and development.
關鍵詞:人力資源管理集團公司管理模式
Key words: Human resources managementGroup management model
一、集團公司人力資源管理模式
集團企業的人力資源管理模式服從于集團管理模式,即根據集團總部對下屬企業的集分權關系來確定總部對下屬企業管理的涉及范圍及深度;集團管理模式服務于企業發展戰略,是由一系統子管理模式組成,包括財務管理模式、人力資源管理模式、業務管理控制模式,并通過設計組織結構、明確崗位職責、制定管理及業務流程來固化,最終形成集團管理模式。根據集團總部對下屬企業的用人權的集分權關系而言,集團人力資源管理模式共三種:
1、分散式管理。集團總部只負責整個集團人力資源政策、制度的制定與實施監督;下屬企業自身人力資源政策、制度的審核;掌握集團的人力資源信息等;而將更多的管理權限賦予下屬企業,各下屬企業人力資源部門可以在集團統一政策允許范圍內根據自身特點制定并實施自己的政策與制度,因而顯得更為獨立。
2、集中式管理。整個集團各級企業的人力資源管理需要協調統一地執行,集團總部擁有絕對管理權限,各級下屬企業的人力資源管理嚴格受總部約束,是總部人力資源管理制度、政策的忠實執行者(就如同總部下派的人力資源專員)。
3、適中式管理。一般而言,集團人力資源管理很少有嚴格意義的分散或集中,更多的是采取折中式的方案,集團總部掌握必要的控制權,給下屬公司一定的權限,這是最常見的集團人力資源管理模式。
二、常見集團公司人力資源管理模式操作方式
集團人力資源管理工作中績效考核與薪酬管理是核心,其他諸如招聘、培訓等項工作是圍繞這兩個核心展開的。因此集團總部必須要明確總部對二級企業及三級企業考核薪酬管理辦法,以及相應的權利與責任是什么。這種垂直的管理模式的關鍵是如何既保證總部對下屬企業的控制權,又能有效激發下屬企業工作的主動性與靈活性。
三、集團公司高管薪酬考核
集團高管是由集團董事會統一任命,一般指總部總裁與副總裁、二級公司總經理、副總經理、三級公司總經理等崗位,即對于承擔經濟責任、簽訂含有經濟指標的目標責任書的高層管理人員。按照“誰任命、誰考核、誰付工資”的原則,集團高管由集團總部統一考核付薪,并實施年薪制,采用目標責任制考核。
二級單位及三級單位的高管薪酬與考核掌握在集團總部手中,加大了對下屬企業的控制,同時也能夠保證整個集團達成預定的利潤目標值。
集團所有高管崗位的薪酬考核由董事會下設的薪酬考核委員會組織,主要職責是解決集團總部如何對高管實施考核,如何將考核結果運用到薪酬發放中。
高管崗位考核以年為周期,高管各項指標月度、季度完成情況由公司負責經營管理的部門進行了解與監控,并組織生產經營討論會,并定期向集團公司最高管理機構上交考核指標完成情況的分析報告。每季度由該機構集中匯總通報一次,對高管崗位采取每季度虛擬業績考核形式。高管的考核指標主要是經濟指標,即銷售額和利潤完成情況,同時還包括管理指標,即對其承擔的管理職能的考核。通過綜合評估二類指標的完成情況,最終得出該高管的考核成績。高管的年薪組成包括基本年薪、績效年薪和獎勵年薪。
四、集團非高管崗位薪酬考核
對于非高管崗位實施崗位工資制,采用KPI(關鍵業績指標)考核。原則上總部人力資源部負責總部員工考核,并對下屬企業的薪酬考核實施指導與監控;二級公司負責本公司員工的薪酬考核,并控制三級單位的薪酬考核,三級單位接受上級單位的指導與監控,完成本公司的工作。集團總部指導并監督下屬二級單位的薪酬考核管理工作,明確總部對二級單位薪酬考核的管理方式及權限。
1、對二級單位薪酬與考核管理。集團對二級單位考核管理的具體方式包括三方面,即集團總部要明確二級單位制定的考核方式是否符合二級單位具體情況,指導監督二級單位制定的考核制度;集團總部要了解并監督各二級單位考核過程的合理性,以及是否按規定制度流程操作;對考核結果進行備案,評價考核結果是否合理。
集團總部人力資源部考核管理工作權利包括五項,即監督各二級單位制訂績效管理制度的權利;監督各二級單位績效考核過程的權利;二級單位中高層考核過程的參與權;二級單位部門經理及員工層關鍵崗位考核結果的審批權;二級單位各崗位考核指標的備案權。集團總部人力資源部考核管理責任包括兩項,即負責對二級單位績效考核工作的培訓;負責參與指導二級單位績效考核工作的過程。
集團對二級單位薪酬管理的具體方式包括四方面,即對二級單位年度薪酬總量進行控制,對于超出預算的情況要報總部處理;控制二級單位定崗定編、部門與崗位職責;控制二級單位薪酬管理制度及薪酬標準;總部對二級單位經理崗位的任職人員的人事檔案要進行存檔。
集團總部人力資源部薪酬管理工作權利包括五項,即了解二級單位組織結構及人員編制的權利;對二級單位部門經理層崗位人事檔案備案的權利;對二級單位部門經理層崗位人事任免的審核權;對二級單位制定薪酬制度及薪酬標準的審核權;監督二級單位日常薪酬管理工作執行情況的權利。集團總部人力資源部薪酬管理工作責任包括兩項,即指導二級單位制定薪酬制度及薪酬標準的責任;指導二級單位開展薪酬管理工作的責任。
2、對三級單位薪酬與考核管理。集團總部將對三級單位的部分薪酬考核管理權限下放到各二級單位,原則上各二級單位對下屬三級單位的酬薪考核管理參照集團總部對二級單位的管理模式,就考核而言,集團總部只對三級單位考核制度及考核方式的控制與管理,以及考核結果的備案與審查;就薪酬而言,總部對三級單位進行薪酬總量的控制以及三級單位總經理任職資格的備案與審查。
參考文獻:
[1]吳接群.企業集團人力資源管理模式發展的探討.商場現代化,2008(19)
事業部人力資源管理制度篇5
近幾年來，集團化公司在人力資源管理中較為關注的話題，大致可以分為以下幾個內容。即對人力資源管控體系究竟該怎樣設計才科學，權責究竟要怎樣進行劃分才合理。如果以上問題有其解決之道的話，那么我們不但可以達成集團本部與附屬企業的行政統一，而且還能實現定期的監察工作，極大程度發揮集團整體人力資源的作用。對于企業集團的管理重心而言，人力資源管理往往也服從集團總部對下屬企業的人力管控。我們之后會介紹，人力管控實際上是介于集權與分權之間的管理，因此，該項工作要做到不包辦、不全管，同時又不能全不管。一般來說，集團模式人力管控需要重點關注如下一些問題。
（一）分配人力資源部門職能，設定人力資源管控模式
通常情況下，下屬企業以處理戰術層次的事務為主，而集團總部就一般還要負其戰略層面的職責。所以我們要明確集團三大部門的職能定位，了解政策、管理和服務的中心思想，根據集團總部不同的部門職能定位，合理分配人力資源部門職能。同時，在設定人力資源管控模式時，注意集團總部與下屬企業管控的緊密程度，把人力資源管控分為四種模式，分別為監管型、統管型、粗放型和混合型。
（二）積極響應多元化發展的人力發展規劃，創建綜合性人才團隊
目前，有一個一直以來都讓企業感到無力解決的問題擺在集團面前，那就是內部人才沒有充足的儲備。要解決這個問題，集團必須在發展到一定階段時，學會未雨綢繆，為集團的團隊力量注入新鮮血液。比如，通過新手計劃、換崗培訓等多種方式，讓不同階層的新員工盡快適應本職工作，同時還要對后備人才進行系統管理，將其訓練成為一個高素質綜合人才團隊。
（三）人力資源管控的職責劃分
在人力資源管理方面，集團不得不面對這樣一個問題：集團總部應該履行何種職責，享受何種權利？此問題亦存在其下屬企業之中。所以，這個問題綜合起來，實際上屬于人力資源管理中集權與分權適度選擇問題。而隨著集團業務日趨多元化以及管理制度日漸成熟，集權式管理或分權式管理成為了一個相對開放的話題，因此我們常見的人力資源管控模式往往是處于中間狀態的適中式管理。它指的是集團總部擁有主要控制權，其下屬企業的權限由總部授予，這確實是一種主動性與靈活性的結合。
（四）完善激勵和約束體制，活化人力資本
激勵和約束機制是激活人力資本的有效手段，一個完善激勵約束機制，應包括以下幾個方面。一是管控對象的選拔派駐。通常而言，委派人員的調度是直接關系到企業經營管理的決策之一。比如，集團總部委派領導班子、財會人員和崗職人員到下屬企業。二是經營業績考察。創立由上到下的企業業績考察體制，通過每年與下屬企業簽訂業績責任書，使得各下屬企業經營層的經營業績與集團整體戰略實現休戚相關。三是下屬企業經營層激勵體制?？偛恳獙ο聦倨髽I經營層等主要工作人員采取激勵的體制，比如，施行年薪制和管理層持股等激勵方法激發工作人員的積極性。四是下屬企業經營層責任調查。在企業核心價值觀念的基礎之上，通過建立素質模型的手段，對企業經營層責任劃分確定級別，并且按照這個標準對下屬企業進行盡職程度的評定。與此同時，還可以加進審計的元素，使工作人員在職權范圍自主發揮。
（五）創造集團人力資源管控環境
作為集團管控體系的重要組成部分，人力資源管控卻是無法獨立運行的，而必須配合戰略、財務和職能管控等同時進行，共同構成一套完善的集團管控體系。因此，在進行集團人力資源管控環境的建設時，還要做到以下兩方面。
1．強化對集團人力資源管控過程的監督
通過對集團人力資源管控過程的持續監控，針對企業現行的管控制度，依據企業實際情況，不斷地做出相對的調度，來使整個人力資源管控過程更加規范合理。同時，轉變傳統的人治管理觀念，為整個人力資源管控的完善提供良好的管控環境。
2．人力資源管控過程的制度化和流程化
通常狀況下，管控行為都是通過制度和流程來實現，這是因為，規范化、體系化和標準化的運行系統有利于提高企業的工作效率。
二、人力資源管控體系設計探討
產業化、集團化是企業發展的一個必然趨勢。與此相適應，人力資源管理模式也要發生相應的變革，要逐步構建集團管控模式下的人力資源管控體系。
（一）職能定位
目前，集團總部正在逐漸由以政策中心為主的功能，向顧問服務中心功能發生過渡。這個改變的原因有很多，比如，集團對人力資源的有效整合，自身流程體系的不斷完善，以及人力資源隊伍素質的提高等。
（二）管控模式
為有效實現集團的人才戰略，可探討混合型的管控模式，根據不同業務單元和部門類別，采取不同的管控模式。對于職能管理部門采取統管型管控模式，對于獨立事業部等核心行業板塊以監控型管控為主，逐步向粗放型過渡；對于下屬公司等產品產業則采取粗放型人力資源管控模式。
（三）管控體系設計
按照集團總部與下屬企業人力資源功能的權責劃分，保障各人力資源管控的首要職能在集團總部與下屬企業之間實現，具體管控體系設計如下。
1.增強組織結構，優化專業人才團隊。
在組織結構上可以探討“集團總部-事業部”或“集團總部-控股公司”模式，要求各控股公司或事業部建立專門的人力資源管理部門。同時，必須著手培養一批人力資源管理專業人才隊伍，不論是從各基層單位選拔，還是從集團總部派駐，都必須攜帶統一的人力資源管理思想，在各基層單位協助或擔當人力資源管理工作。特別是缺乏人力資源組織的基礎單位，往往都是單位領導兼任人力資源管理，使其難以細致地、專業地開展人力資源管理工作，也沒有足夠時間和精力與人力資源部對接。因此，為各基層單位調配專業的人力資源管理人員是重中之重。通過組織結構和專業人才的保障，建立集團總部-控股公司（事業部）的次級人力資源管理體系，為集團管控下人力資源體系建設建立基礎。
2.完善薪酬激勵機制。
對部門核心經營管理人員采取激勵手段的同時，也要注意約束其行為，使他們的人力資源價值得到充分發揮。集團總部人力資源部會依據集團管控模式的不同，以及事業部的性質，制定科學的工資總額管理辦法以及單位負責人年薪管理辦法。針對經營層，要遵循短期激勵與長期激勵循序漸進的原則，不但使經營層有一定數額的收入，而且要讓經營層始終處于一種風險與機遇并存的狀態下，讓其提高對未來預算以及收益的關注度。
3.加強績效管控系統建設。
通常，總部與下屬企業的利害關系無法直接達成統一。因此，要使下屬企業在符合總部的整體規劃下行動，總部不僅僅要施行科學的激勵體制，還必須要在合理的績效管控系統下，對下屬企業的行為過程加以一定的約束。需要注意的是，激勵與約束必須相對獨立而又緊密結合，如果激勵不夠充足，那么約束就會使下屬企業的上進心受阻；反之，如果約束不足的話，過分激勵也會不同程度地損害全局利益。
4.構建人力資源管控環境。
人力資源管控環境分為三個方面，一方面是建設好人力資源管控運作基礎平臺。借助管理信息系統，如e-HR管理系統、網上教育培訓平臺等，搭建人力資源管理信息系統平臺。建立信息化平臺，劃分總部人力資源部門與下屬企業人力資源部門的職責權限，確定角色定位，強化集團管控與信息資源共享。第二個方面是建設現代企業文化。人力資源管控能夠高效運行有賴于清晰的人力資源管控理念和文化氛圍。從集團公司來說，要重視“以人為本”的現代企業文化建設，重視企業家精神建設，促進經營管理者朝著文化管理的方向發展，讓現代企業文化建設影響人力資源管控的整個進程。第三個方面是建立有效的監督機制。除此之外，為了防止人力資源管控與各層次脫節，有必要創建科學的人力資源管控的監督體制，對各項人力資源管控政策以及主要工作人員進行審核與統計，同時通過各種途徑，搜集工作人員的意見，然后及時予以回復。
5.規范人力資源調度體系。
在人力資源政策中，必須始終堅持一項關鍵性的原則，那就是人力資源必須通過集團人力資源部統一調度，任何一個下屬企業不可所有。只有站在集團的高度上，結合產業變革、結構改變和職能調整等進行人員的統一調度，才可以充分發揮集團人力資源的全局優勢。人力資源調配包括下屬企業經營層與核心崗位人員的選派，下屬企業人員招聘計劃的審批等。
事業部人力資源管理制度篇6
在人力資源管理的過程中往往存在的問題較多，尤其是員工思想上的問題非常嚴重，因為企業在實施相關制度的時候會對員工的利益產生影響，一些剛性制度的實施往往容易導致員工思想出現波動，要防止員工出現思想上的偏差就需要進行有效的政工工作。而在企業進行人力資源管理的過程中各種問題的出現比較頻繁，思想政治工作必須要跟上，政工工作就必須要在人力資源管理全過程中體現，不僅在人力資源管理制度實施之前對可能出現的問題做出分析和預測，同時也需要在制度實施的時候要加強思想鞏固工作，從而保證相關制度的實施能取得預期效果。
2政工工作要抓住人力資源管理難點
在人力資源管理中進行有效的政工工作，需要對其中的重點問題進行有效的解決。企業人力資源管理涉及到的問題較多，包括企業大環境、員工個人情況、市場情況等等，這些因素的改變可能會導致企業采取更加嚴厲的措施約束員工的行為，從而使得人力資源管理中問題較多。面對這種情況政工工作就應該尋找其中的熱點問題加強研究，尋找最佳的解決辦法。通過對熱點、難點問題的解決，形成規律性的經驗，可以將其運用到企業其他管理中。
3部門之間加強合作
既然政工工作與人力資源管理的目標是一致的，那么在具體的工作中可以將人力資源管理和政工工作有效結合起來，兩個部門之間要進行緊密的合作。部門員工要轉變工作觀念，摒棄各自為政的工作模式，在解決企業問題的時候進行部門資源整合，兩個部門聯合起來，共同努力，實現最大的效益。人力資源部門制定相關措施之前，兩個部門先進行有效的溝通，在措施實施之前政工部門先開展思想政治工作，將人力資源管理措施的內容向員工講清楚，盡最大可能獲得員工的認可，有效減少后期矛盾的出現。
4加強企業文化的實踐作用
文化管理是一種科學的企業管理辦法，與當前社會經濟形勢相適應。企業文化是員工在企業生產中遵守的基本信念，能對企業員工行為進行柔性約束。與之相對的是剛性管理，也就是利用規章制度規范員工行為，雖然很多企業的規章制度較為健全，但是企業管理效果并不是最好的。而在企業政工工作中，要通過對員工思想的影響發揮效力。在企業政工工作和人力資源管理中加強企業文化的作用就是將用文化管理代替制度管理，通過企業核心價值觀念對員工進行指導、激勵，讓員工堅持正確的行為準則，從而提高企業凝聚力。
5人力資源管理中政工工作要堅持人文理論
人文理論是在管理中要以人為中心，從人的需求出發，政工工作要與人力資源管理共同協調發揮效力必須要堅持以人為本，無論是在制定相關制度，還是在進行教育的過程中首先必須要對員工的實際情況有所了解，掌握員工的需求，然后以此為依據，制定針對性的措施或者是開展針對性的教育，滿足員工的需求，讓員工發揮自己的聰明才智，實現個人價值，與企業一同成長。
綜上所述，企業政工工作與人力資源管理工作對于企業的健康發展是非常重要的，兩者關系密切，相輔相襯，政工工作對人力資源管理具有約束和導向作用，在人力資源管理的各個環節中都有體現。要實現人力資源管理和政工工作的有效結合必需要兩個部門加強合作，找出工作的重點，對熱點問題共同探討，需找恰當的解決途徑，重視企業文化在兩者中發揮的作用，在人力資源管理和政工工作中堅持以人為本，從員工實際出發解決問題。
事業部人力資源管理制度篇7
關鍵詞：人力資源管理；業務合作伙伴；人力資源共享中心；人力資源專家
中圖分類號：F241文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）19-0105-03
一、HRBP簡介
HRBP實際上就是企業派駐到各個業務部門或事業部的人力資源管理者，主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。其主要工作內容是負責公司的人力資源管理政策體系、制度規范在各業務單元的推行落實，協助業務單元完善人力資源管理工作，并幫助培養和發展業務單元各級干部的人力資源管理能力。要做好HRBP，需要切實針對業務部門的特殊戰略要求，提供獨特的解決方案，將人力資源和其自身的價值真正內嵌到各業務單元的價值模塊中，這樣才能真正發揮和實現HRBP的重要作用。
二、HRBP定位及作用模式
HRBP是伴隨著人力資源部門職能分化和升級而出現的，與HRBP相伴隨而生的還有人力資源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力資源專家（Human Resources Specialist，HRS），其中，人力資源專家是由公司內部在員工安置、員工發展、薪酬、組織績效、員工關系和組織關系方面等方面的專家組成，主要針對以上方面提出專業性的建議和設計有效的解決方案，為公司變革服務。人力資源共享中心則是指在招聘、薪酬福利、差旅費用報銷、工資發放等基礎工作方面為公司提供全方位統一服務。圖1是IBM公司內部的HRBP與HR共享中心、人力資源專家三者之間的關系：
從圖1中可以看出，HRBP與人力資源共享中心、人力資源專家共同組成了現代人力資源管理的“三駕馬車”，其中HRBP是人力資源內部與業務經理溝通的橋梁，他們既熟悉HR各個職能領域，又了解業務需求，既能幫助業務單元更好的維護員工關系，協助業務經理更好的使用人力資源管理制度和工具管理員工，同時也能利用其自身的HR專業素養來發現業務單元中存在的種種問題，從而提出并整理出發現的問題交付給人力資源專家（或領域專家）來更好的解決問題和設計更加合理的工作流程。
在設置了與HRBP這一角色相適應的HR架構之后，明確HRBP本身的定位和職能就成為發揮其最大功效的關鍵。HRBP必須承擔以下職能：（1）從HR視角出發參與業務部門管理工作；（2）與HR研發組（人力資源專家）和HR支持組（人力資源共享中心）合作，給出有效地HR解決方案；（3）向人力資源專家和人力資源共享中心反饋HR政策、HR項目和HR進程的實施有效性；（4）協調員工關系，調查培訓需求；（5）制訂并執行業務部門HR年度工作計劃；（6）運作適應所在業務部門的HR戰略和執行方案；（7）參與所在業務部門的領導力發展和人才發展通道建設；（8）支持企業文化變革并參與變革行動；（9）建立所在業務部門的人力資源管理體系。
總體來說，HRBP就是要做好人力資源部與業務部門之間的溝通橋梁，幫助業務部門設定人力資源的工作目標和計劃，并樹立起對業務部門的內部客戶服務意識，為他們提供專業的人力資源解決方案。主要關注于提供人事管理的咨詢來支持業務部門的戰略，他們的行為模式是關鍵的成功要素。
HRBP的行為模式及工作流程（見圖2、圖3）：
三、組織架構
（一）面向客戶的HR架構
所謂面向客戶的HR架構，是把人力資源部設計為兩個部分：一部分是面對業務部門的HR客戶經理，即HRBP，他們直接進駐到業務部門開展HR工作；另一部分為支援HRBP的支持組，他們的職責包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建設以及公司級培訓項目支援等。由于支持組已經解決了大部分事務性的工作，HRBP可以專注于為業務部門提供“一站式”的人力資源解決方案服務。
面向客戶的HR架構有兩種操作模式：一種可以稱之為“事業部型”，即HRBP不隸屬于人力資源部而是歸所在業務部門管轄，人力資源部只負責對HRBP進行專業方面的指導，不直接對考核關系負責。另一種則是“HR代表型”，即HRBP是由人力資源部派駐到各業務單元的，其考核關系隸屬于人力資源部，HRBP在業務上幫助業務經理進行相應的HR工作，但是其考核關系、晉升/調動關系、領導關系等則由集團人力資源部統一管理。
需要指出的是，以上兩種模式各有優劣：在事業部模式下，HRBP跟業務部門的聯系更為緊密，更能深入理解業務部門的需求，但由于缺乏人力資源部的有力支持，HRBP很容易成為業務部門的一名專職HR，因為除了戰略管理和專業服務的職能外，一般事務性的工作也需要他來操作；而在HR代表型模式下，由于HRBP隸屬于人力資源部，他可能在融入業務部門上存在一定的困難，HRBP可能會被業務部門認為是集團人力資源部派駐到本部門進行監視管理的人員而遭到排斥，無法正常的開展工作。
（二）平衡發展式的HR架構
在面向客戶的HR架構下，HRBP容易陷入瑣碎的日常事務而無法自拔，他們與人力資源共享中心之間的職責區分也不夠明確。針對這些缺陷，有公司嘗試把人力資源部分為三個部分：在HRBP組和人力資源共享中心之外，增設了HR研發組。前兩部分基本與面向客戶的HR架構相同，而HR研發組則主要負責HR最新工具的研發、最新HR市場信息報告的整理，并為HRBP組提交給業務部門領導的政策報告提供全方位的技術支持。這樣一種全新的架構被稱為平衡發展式的HR架構。
四、HRBP的能力素質要求
1.戰略貢獻。（1）變革領導：要具備可以去激勵并推動組織中的成員成為變革中的一員的能力；（2）要有能力在本組織以及其他組織內發現關聯以及相互關系，并找到關鍵人物；（3）客戶服務導向：集中關注和發現客戶的需求，并盡力滿足客戶需求。
2.專業信用。（1）戰略思考：將自身的業務和所處環境結合起來，發現突出的成功因素的能力；（2）構建人力資源架構和管理體系：理解人和組織是企業長期成功的關鍵因素，并將其轉化為當前發展形勢下的人力、程序和系統；（3）專業技能：了解人力資源管理領域的專業知識，將其變得可視化并且不斷擴充知識。
3.人力資源部門領導力。（1）作用和影響：洞察他人及他們的興趣點，說服并影響他人，從而在某個觀點或目標上給予支持；（2）主動性：發現問題、找到機遇和可能，并采取行動。
4.個人信譽。（1）成就驅動力：為達到極為出色的表現，并超越績效標準；（2）探究型驅動力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當前事物的渴望；（3）勇氣和正直：勇于說出自己認為正確的事情。
五、案例研究
在微軟亞太研發（ATC）集團的HR部門中，有專門為ATC服務的人員――HRBP（HR Business Partner，即人力資源業務伙伴），其作用是充當ATC研發業務部門與整個HR體系的中間界面。HRBP對ATC各個部門的業務必須非常了解，包括各部門的短期目標、中長期戰略、優先的業務、在人員方面的挑戰等問題，他們都必須掌握。每一位HRBP都很擅長輔導下屬，常常深入細致地解答他們工作中的各種難題，以至員工們都不認為她是來自HR部門，而是一個善于傾聽的朋友。
而華為公司在人力資源管理方面的一個獨特之處就是設立了人力資源管理委員會（HRMC）、人力資源管理部和干部部（處）三個職能機構，并對這三者的職責進行了明確的分工。人力資源管理委員會（HRMC）相當于人力資源專家，其職責是從宏觀角度來進行思考，負責管理、監督公司級人力資源決策與活動，為業務發展提供支持；同時對人力資源領域的戰略問題向董事會提供建議，以支撐公司的增長和戰略。人力資源管理部相當于人力資源共享中心。其職責有九個方面，是人力資源管理的六大模塊的細化。而干部部（處）是人力資源管理部的下屬執行機構，相當于HRBP，負責將人力資源管理部制定的制度的進行細化，在公司的統一框架內，把各項政策、制度轉化為與本部門業務特點緊密結合的，具有可操作性的政策和制度。華為公司的人力資源管理部門的這種劃分成三個部門的做法具有一定的積極意義。
六、結語
隨著企業發展的需要以及對人力資源部門職能的進一步深化改革，HRBP將在企業的發展中起到越來越重要的作用，其日常的工作職能將更多的聚焦于顧問、咨詢和實施業務部門發起的特別計劃/方案，實現其自身價值的升值。HRBP的未來職能變化（如下表所示）：
相信HRBP會在HRM中能夠發揮更加重要的作用。
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事業部人力資源管理制度篇8
目前，我們石油企業中，有不少企業正處在擴展海外業務初期，在海外業務人力資源管理方面還欠缺成熟經驗，存在不少問題。比如，企業在擴展涉外業務時，大多都是由國內員工外派執行任務，并沒有將重點放在當地人力資源的開發和利用之上。部分外派企業員工大部分只是單純以完成工作任務為目標，如何系統完成工作任務方面還缺少與國際接軌的思維、標準操作技能和專業技術服務理念，工作效率相對低下。既造成了本企業人力資源的浪費，又加大了人力資源成本。除此之外，職責界限模糊，分工不明確也是企業在海外業務人力資源管理中存在的一大問題。一般而言，擁有涉外業務的企業都會在海外設立分支機構，專門對企業海外業務人員進行管理。但是由于企業規定的職責界限與海外業務要求職責對接不清，分工也不夠明確，人事管理人員很難在國內總部和國外分支機構范圍中做出選擇，使得人力資源管理工作進行起來就相對比較困難。
二、海外業務人力資源管理工作設想
1.控制海外業務人員數量。
由上文可知，在企業拓展海外業務，選擇外派業務人員時，少有企業對海外市場進行全面調查，詳細對內外員工差別評估之后再決定外派人數。通常都是企業決定開辟某一海外市場之后，或項目中標后，就開始外派業務人員，人員崗位按照標的合同有一些參考標準，但有時為了項目應急需要，派出人員相對較隨意，人員偏多或者偏少的狀況普遍存在。特別是項目管理團隊的人員選拔上，仍按照國內的管理模式和相關業務流程開展。按照此模式進行海外人力資源管理，與海外業務執行理念、現實工作對接嚴重沖突，導致諸多問題推進落實緩慢，派出人員的素質并沒有得到應有的提升。所以，企業在外派業務人員時，應當先對海外市場進行評估，根據實際情況設計管理模式、流程，并嚴格控制海外業務人員數量，盡量避免人員過多或過少的狀況發生。
2.統籌管理海外業務人員。
海外業務人員管理受企業總部及海外機構職責和分工不明確的影響而困難重重。一個企業要想長久持續發展，就必須要有一套完整的制度管理體系，如果不能對海外人力資源進行有效管理就不可能實現業務的統一管理。因此，對海外業務人員進行統籌管理就顯得尤為重要。企業在進行人力資源管理時，可以通過設立統一的人力資源管理制度實現國內總部和海外機構的高效對接，并且必須明確職責界限，協調各自分工。
3.完善培訓與激勵機制。
海外業務收入是企業營業收入的一個主要來源，而海外業務人員的素質、能力對海外營業收入的影響舉足輕重，所以提升海外人員素質就顯得尤為必要。針對海外業務人員，企業應該有一套完整的“引進-培養-儲備”管理體系，以保證市場需要之時能夠有最合適的人員做派遣之選。一定程度上的激勵能夠更好地調動海外業務人員的工作積極性和自我完善。除了正常薪酬激勵之外，還可以適當為海外業務人員提供贊美激勵、榮譽激勵、休假激勵及參與管理激勵等。
三、海外業務人力資源管理思路
海外業務人力資源管理工作首先必須明確方向，再通過適當方法、程序推進，并且將這項工作做為企業海外業務重點工作。首先，企業應該以實現國內外人力資源管理模式有效對接和規范化為目標，積極引進國際化的人力資源管理理念，結合本企業實際，在尊重本土化的前提下推陳出新；其次，在明確目標的前提下，建立統一的、具有可操作性的資源分配制度，實現海外機構和企業總部的統籌管理；最后即是落實一系列計劃及制度，提升海外員工能力和水平，采取切實有效的方法調動企業海外員工的積極性，提升海外項目管理水平，擴大海外業務總量，使企業的整體性優勢能夠得到最大程度發揮。
四、結束語
企業海外業務人力資源管理工作是影響企業發展的重要因素之一，但是，多數企業在海外業務人力資源管理工作中仍存在著諸多問題，抑制了企業戰略的順利實現?？梢酝ㄟ^嚴格程序控制海外業務人員數量、完善培訓與激勵機制等方式，通過探索國內外人力管理模式并實現有效對接，能夠在一定程度上提高企業海外業務人力資源管理質量，提升海外業務總量，促進企業更好更快地發展。